矩阵式的绩效评估在物流管理中的应用

    许多的管理人员每年常会遇到一个头痛的问题，即每年一次对公司员工的绩效评估。因为绩效评估不仅仅是对员工一年工作业绩的认可或褒贬。其对员工更直接或更现实的影响，则是根据绩效评估的结果而进行的奖金发放，甚至升迁。因而，员工也就更关注绩效评估的结果以及评估过程的公允。然而，很多公司的评估是基于管理人员个人（有时是一个小组）的主观感觉来进行的。
　　另一方面，有不少的管理人员会说：“我在每年年初都为手下的员工制订了业务指标。到年底，在只需依据他们业务指标的完成情况，来进行绩效评估。”这种方法诚然会具有更多的客观依据。但如果事先设订的业务指标不现实或是片面的，则会由于员工个人、小集体甚至整个部门，为追逐自身的业绩和利益，而产生与其他同事或部门的业务矛盾，从而使得公司的整体目标很难统一和最终实现。试想，我们事先为公司库存计划人员设订的目标是使得公司的库存水准保持在一定水平。则该业务人员，由于出于对自身年终目标的实现，在日常工作中，可能会更倾向下面一些方法：
• 采用较快的运输方式，从而达到降低各地分公司或各库存点的周期库存水准（其原理，请参见以前的文章《经销商如何设置库存水准》）；
• 采用小批量生产的计划方法，从而试图降低工厂仓库或中心仓库的平均库存水准；
• 要求采购人员小批量的订购原材料，或干脆将部分原材料的库存转移到供应商
　　显而易见，上述一些结果将会直接带来与其他同事或部门的矛盾。储运部门的费用增加了，生产制造部门的费用增加了，原材料采购的成本增加了。又比如，我们事先为储运部门设订的业务指标是全年的储运费用必须维持在1,800万人民币。则储运管理人员，如果存在很大压力的话，就可能会倾向下面一些方法：
• 提供更为节省的运输方式；
• 减少分布的库存点数目；
• 在考虑运输质量和费用的运输商时，更注重后者
　　我们也可以想象这样做的后果：平均运送速度降低造成运送时间的延长，订单（或内部订单）的服务水准降低，运输的破损率增加等等。而这种结果，反过来又迫使库存计划人员增加库存水准的设置。
针对这些情况，我们也许可以通过增加日常工作的团队合作精神来弥补。但我们这里必须认识到，事先制订的游戏规则起着更为重要的作用。下面，我们试图通过X公司的例子，引入一个较为合理的方法－矩阵式的绩效评估。
　　X公司的基本组织机构如图1。其物流管理部下设三个主要职能部门：库存计划与控制部，储运部和采购部。库存计划与控制部负责全国的成品库存控制与调动以及公司的生产计划和MRP部分。储运部负责公司所有的成品、原材料的实物运输和仓储及进出口业务。采购部负责供应商的选择、商务谈判及原材料价格的确定以及采购订单的执行。
　　199X年，X公司决定尝试采用矩阵式的绩效评估方法。其主要有下述基本原则：
　1. 副总裁级以下的每个员工（含副总裁）的年终绩效评估将来源与两个主要方面：50％来自公司的整体效益，50％来自员工的个人业绩表现（或其部门的业绩表现）；
　2. 衡量员工的个人业绩表现（或其部门的业绩表现）时，要尽可能地量化；
　3. 量化的指标为5～7个；
　4. 5～7个个人业绩衡量指标（或部门业绩衡量指标）中要有2个指标来源与该员工（或部门）的业务所影响的其他员工（或部门）的业绩衡量指标。
　5. 每个指标所占的权重，在每个员工以及员工之间，根据业务要求可有所不同。
　6. 对于各个指标的考核，按5个档次，分别计为：0％，50％，100％，150％和200％完成；并事先要制订相对应的计量办法。
矩阵评估的结构如图2所示。（未完）

　　首先，在前一年度的第四季度，X公司的管理团队（总裁和副总裁）经过充分的讨论，确定了各业务管理部门（和相应的副总裁）在199X年的主要业务目标领域。其中，物流管理部门的业务考核领域如下：
库存水准控制、原材料成本控制、储运费用的控制、服务水准的保持、销售业绩的增长和生产制造成本的控制等。继而，有关这些业务考核的主要指标及比重被确定下来（表1）。有些领域的考核用一个指标是不够的，如表1中，对服务水准的考核就选用了订单完成率和断货率两个指标。另外，X公司对物流管理部门的考核，也考虑到物流管理所直接影响的两个主要部门的业绩实现。如表1中，物流管理部门10％的业绩表现也将来自于销售部门的业绩实现（如销售额的增长，销售费用的降低，零售客户数目的增加，市场份额的增加等）。同样，X公司物流管理部门业绩表现的5％，还来自于生产部门降低制造费用的努力。矩阵评估的机制在此将会使相互影响的部门（如此例中的物流管理部门与生产部门，物流管理部门与销售部门）在市场工作中为相同的目标而努力。
　　进行矩阵评估的第二个重要步骤，是为每个衡量指标制订评估办法。X公司的管理层意识到，一个较好的评估办法应尽可能地避免受到部门或个人短期行为的影响。
　　例如，衡量库存水准不应该仅仅用一个时间点（如年末）的数据。因为任何时间点上的库存水准都不会对公司的营运资金带来直接的影响。而较长时期（如一年）内的库存水准的一贯表现才会对公司的营运资金带来影响。同时，如果采用几个时间点（如12个月末的库存天数）的简单平均数作为衡量指标，则有可能发生这样的情况：个别月份的库存水准奇高，而通过拼命压低其它月份的库存水准，使得一年下来的平均值能够达到指标。在199X年的实际操作中，X公司决定对每周末的库存水准进行考核。对应一年里的52周的数据，则根据表2的标准，将物流管理部门的表现分为杰出、良好、一般、待提高和差五个档次。
　　又如，X公司对于原材料成本和储运费用的考核，则是分别计算全年的总的原材料采购支出和储运支出，占全年销售货物的成品成本的百分比。在制订评估办法时，X公司曾考虑将业务目标直接定为节省的金额，如原材料成本支出节省800万人民币。但考虑到原材料支出或储运费用的支出，将会受到销售增减的直接影响。一年下来，如果销售量增加幅度大，则原材料采购量势必增大，那么固定的原材料成本节省目标将会很难比较。简单地将目标定为与上一年度的原材料采购总支出相比，对于采购人员来说就不太现实。而一旦销售下降，则原材料采购量势必减少，那固定的节省目标对应采购人员来说，又变成轻而易举的事。因此，X公司最后认为，采用相对的比例（如采购成本占成品成本的比例）进行评估，能避免由于销售波动带来的对于目标的争议。虽然这也会存在一定的不平等，如销量下降带来的采购量下降，势必增加采购人员因采购规模的缩小而与供应商议价的难度。在199X年的实际操作中，X公司对物流管理部门的原材料成本指标和储运费用指标的考核办法，分别参见表3和表4。
　　一旦物流管理部门的绩效评估办法确定下来，X公司的物流副总裁就要将部门（也是他自己）的这些指标分解到下面的各业务部门。在考虑各部门的指标时，公司的策略和业务重点将被考虑进去。
　　在制订库存计划与控制部的指标时，除了要考虑其自身的主要业务，还要根据矩阵式绩效评估的机制，制订出其它的一些考核指标。如表5中的销售业绩表现、原材料成本、生产制造费用和储运费用等。而这些指标的考核，则主要取决与其它与该部门业务互相影响的业务部门的业绩表现。库存计划与控制时，如仅仅考虑自身的库存水准控制责任，则可能会通过采用快速的运输方式或非经济的批量运输，从而造成储运部门费用的上涨。甚至有时为了提高反应速度而采取的增加库存点的手段，也可能造成储运费用的上涨。另一方面，生产制造费用的约束，使得计划人员在实际工作时不得不考虑，频繁地改变生产计划或小批量的生产对生产制造费用的影响。
　　同样，在制订采购部的评估指标时，采购部的行为对储运费用、库存水准、生产制造费用和新产品研发的影响也被考虑进去（见表6）。为了获得库存（原材料）水准的降低，采购部必须试图降低供应商的最小订单量。需要指出的是，许多公司的管理人员并不十分清楚采购部的行为对生产制造费用的影响，因为这种影响往往是间接的。很多采购人员认为，一旦原材料符合公司的品质控制要求，同时材料价格满足直接采购成本的要求就算万事大吉了。难道就不能进一步提高了吗？试想，如果我们不仅仅停留在上述阶段，而进一步考虑原材料（或零部件）对生产制造成本的间接影响。如果同样质量、同样价格的原材料，却对生产部门的制造成本（有时先体现为生产效率的影响）有不同影响，我们会选取哪种原材料？毫无疑问，如果原材料的选择能使生产速度加快、原辅料的耗费减少、能源的使用减少，甚至人力资源的效率提高或需要减少，那么我们就肯定会选择这样的原材料。这就是之所以X公司在制订采购部评估指标时，要考虑其与生产制造费用之间的影响。基于这样的思想，我们就不难理解X公司评估采购部时，要考虑采购行为对储运费用的影响。X公司的管理人员认为，采购行为将对储运费用有如下影响：
• 原材料的包装形式增加了仓库人员对卸货和验收的投入
• 原材料的尺寸和堆放要求增加了仓库对仓间的投入
• 原材料特性对存储条件（如温度、湿度）的要求增加了仓库设施的投入
• 在财务部门未调整费用科目的时候，由于进口原材料而产生的清关、提货（港口和机场的仓储费、检验/疫费等）、运输等费用均耗用储运部门的预算。
　　因此，储运费用的节省将成为采购部业绩评估的一部分，虽然比重不大。
　　最后，X公司对储运部矩阵式的绩效评估参见表7。在完成了储运部的主要业务（储运费用和服务水准）的同时，其它部门的相关业绩表现也要被考虑进来。我们知道，储运部门对各库存点的补足周期时间及不稳定性的降低和（主要体现在运输时间），将会使库存计划与控制部门在设订各库存点的目标库存水准时，有更多的降低余地。而储运部与采购部的共同努力，将必然使得原材料价格（到仓库价）有所降低。实际操作中，X公司的采购人员先对各种大宗的原材料进行成本分析，找出其中从供应商到X公司的运输费用的含量。储运部人员再根据自身业务（主要是成品运输）所覆盖的区域、线路，考虑运力的充分利用。对应自营车辆，在运送成品之后，如果没有回程成品货物，则可承担部分原材料的运输。而对应外租车辆，则可通过价格比较、集中运量、回程配载等手段，降低原材料的采购成本。
　　事实上，矩阵式的绩效评估办法，不仅仅局限在对部门或经理人员的考核，而可以一层一层地分解到主管，乃至每个员工。最后，表8给出了储运部经理的年终评估的示例。根据各个指标的评估方法对储运部经理的各项指标的完成情况进行打分，再乘以各项指标的比重，最后相加得到其总体表现。此例中，该经理的总体表现为良好（145％）。其它相关指标（库存水准、原材料成本和销售业绩）将直接来自于其它部门（经理）的年终表现。