　　21世纪将是“快鱼吃慢鱼”的时代，成功的企业将是组织敏捷、能够快速适应环境变化的“学习型组织”。人才是企业最大的资产，培训是获得优秀人才的重要途径（企业获得优秀的员工主要通过两个途径：“严格的甄选”和“持之以恒的培训”）。培训的重要性已经得到充分的肯定，因此在此不在赘述，在此探讨的关键是如何对培训引起充分重视，把培训落到实处，以及如何做好培训工作。

　　在培训工作是人力资源管理工作的一个重要环节，首先让我们看看现阶段中国企业普遍存在的不足，主要表现为“三多三少”：

　　一是，普通人员多；懂经营、会管理、知识较全面的人才少；

　　二是，单一型人才多（知识面窄、层次低）；复合型人才少；

　　三是，受一次学历教育的人多；接受终身教育的人少。

　　这是中国不少内资企业的不足。

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　　如何通过培训提高员工素质，从而争强企业的竞争力，使您的企业能够持续良性发展？

　　笔者根据对大量企业的培训存在问题的调查发现首先要解决的是培训观念问题。因为思路决定出路，思维指导行为，所以上述在培训出现的问题有不少是源于对培训认识不足，或陷入了思维误区所致。下面分层次对此进行深入分析希望您和您的企业能够防微杜渐，“有则改之，无则加勉”）。

　　u 高级管理层的思维误区：

　　L “我认为员工应该接受xx培训, 而不是“培训需求调查、分析”和“企业发展需求”表明员工应该接受xx培训。

　　曾有不少中国内资企业邀请笔者为企业做培训，当笔者问道该企业需要哪方面的培训时，人力资源部或培训部负责人往往会列出一堆培训内容或培训课程的名称，但当被问道，为什么要进行这些培训时，他们的答案通常是，“因为老板在会上提出的”或“我们认为这样”。“请问有做过相关的企业内部培训需求调查吗？”“没有！”（或“什么是企业内部培训调查？”，“怎样做企业内部培训调查？”）这又是通常听到的回复。

　　由于对培训缺乏认识，既没有培训需求调查，又没有培训需求分析，在做培训计划时纯粹是都是根据经验“拍脑袋”做出来的。另外，有的培训顾问机构只是根据企业领导人或培训经理提出的培训课题提供相应的培训导师和培训内容。也没有在开展培训之前进行必要的调查分析工作，至使培训不能有效地针对和解决企业出现问题，不能“一矢中的”，起到培训应起的作用，相反，增加了“培训风险”。

　　因此，当您的企业在培训效果评估中发现培训效果不明显时，请先检查一下，您的企业是否出现上述情况。

　　L 还没想好是通过直接招聘适用之人？还是通过内部培训使原有员工达到应有素质？

　　《论语》：“无求备于一人”，不少企业领导人和人力资源管理者在用人方面常犯一个通病：总想立刻找到招之能用之人，竭力求其才智兼备，品学兼优，总希望这人来到后就立刻能挑大梁或分担大部分的负担，这样的出发点本身是没错的，但是事实却往往事与愿违：耗费了大量的招聘成本，和机会成本，“梦中情人”仍没出现，或者只是“昙花一现”。

造成这种局面的主要情况是：

　　导致企业领导人和管理者往往没能把握好理想与现实、主观与客观之间的平衡，理想往往超越了理性，从没能从企业的客观情况出发和职位的实际需求出发，制定了过高（超出职位本身需求）的标准，虽然，管理者仍在坚持，“标准其实并不高，只是符合要求的人才找不到”这一主观“事实”。那么，请问：“您的招聘要求是怎样制定出来的？是凭主观意志、凭个人经验“认为应该如此”呢？还是根据‘工作分析（Job Analysis）’和‘工作说明（Job Description）’科学方法结合本企业的实际情况制定出来的呢？”

　　这时，领导者也许会问这样一个问题：“企业里能让我放心授权，让我安心睡得着觉的人不多？怎么办？”首先，请您问一下自己：“我对我的员工真的很了解吗（我了解的是他们的性格，还是他们的专长？了解他们长远目标还是了解他们阶段性的想法？）？公司有帮助过他们设定发展方向和设计职业生涯道路吗？我有为他们提供良好的、足够的培训吗？我是否太过于偏重他们个人的能力而忽视了团队的运用？”

　　任何领导者都总想找一个或几个有能力独挡一面，挑起大梁，又有极高忠诚度的人减轻自己的负担，使企业达到最佳的运作状态。可是，这只是一个理想的状态。现实中较难实现，原因者有四：

　　第一，具备上述条件的人通常是一个或多个企业里长期培养的优秀人才。这样的人才培养较为困难，首先要有很好的选材，有较好的基础和潜质，而且还要通过长时间的培养和考察。但是，在这漫长的培训过程中，往往又会发生人才流失。当他有了这种独当一面的能力时，又会另攀高枝或者自立门户。

　　第二，在社会上有这样独挡一面，挑起大梁能力的人未必就是你能信任和依赖的人。由于新招聘的人员接触本企业的时间不长，缺乏对企业的深入认识和了解，难以对企业的组织目标有较高的认同，当他的个人目标与组织目标出现矛盾时，他就会有自己的打算。忠诚度不高，是一个普遍存在的问题。

　　第三，而且即使有这样的理想人才出现，也会因为个人目标与企业的组织目标不一致；或企业付不起高薪；又或者体制、人事等其他原因导致人才的流失。

　　第四，一个团队是由多种性格类型、各种专长的人才组成的，学术有专攻，不可能出现面面俱到的人才。历史的教训表明，我们不应陷入这个误区。蜀国之所以灭亡就是由于过分依赖诸葛亮的缘故。臣民都在称赞“丞相真乃神也”，当诸葛丞相鞠躬尽瘁之际，蜀国也由于后继无人而导致灭亡。

　　试想世界上是否有现成的人,供任何企业随时选用？而且即使今天能用，也不等于明天能用，我们应该用动态的眼光去看问题。　　

“马上有用的人，也就是马上不能用的人。”

　　　　　　　——[日]藤原寅次郎

　　因此，不宜在一个人身上，求其十全十美。更重要的是任何时候都不要放弃坚持对团队成员进行培训，而且必须持之以恒。并且可以从现在开始在现有团队中挖掘能成器者进行培养，并注意使其个人目标与组织目标保持一致，因为只有当他的个人奋斗目标和职业生涯道路与团队的组织目标高度融合时，他才可能为之而奋斗终身。这是比金钱、地位更好留住人才的方法。还要充分认识到团队的神奇力量，注意利用团队的合力，不要过分偏重于个人。不可小看“臭皮匠”的合力（起码团队出错的机率比个人的少）。如能把资源用活了，稻草人也能借箭，老弱病残也能杀敌。

　　 L “我目前没有足够的时间去考虑培训这个问题”，或曰，待其它重要的事情明确后，再考虑培训这个问题。

　　“我没有时间”——这只是一个假设或者搪辞，您觉得有什么事值得你亲力亲为，你肯定会有时间。关键是您觉得它是否非常重要，而且迫切需要解决。

　　造成没时间有主观因素也有客观因素，这也是不少中国企业家有口难言的尴尬和苦衷。

苦衷一——任期短。

　　因为作为具有典型中国特色的国有大中型企业，在中国特有的管理体制、干部任用和负责制度下，总经理由上级政府管理部门委派、任用，任期一般为三年左右，即使是时髦的股份公司、有限责任公司也不例外。

　　在这不算长的1000多天里，总经理和各级经理们要烦心的事情特别多，尤其在前任留下一个烂摊子的情况下，事情就更多了。头一年要熟悉情况、适应岗位，肃清“路障”，同时还要到处“救火”或“补漏”……时间一晃就过去了；到第二年，一切开始步入正轨，刚可以坐下来可以考虑些略为长远的大事时，某些重大的事件又突然冒将出来，如资产重组、市场告急、质量事故、竞争对手的宣战、关键员工跳槽、新政策变动等等难以预料之事，高中层管理人员都会不同程度地牵连进去，“先把大事办好”，于是一些不太急的项目如培训就暂时“放一放再说”了；第三年，眼看期满卸任一天天临近，大家心中考虑的，主要是怎样留下一个漂亮的、名垂企业青史的答卷，以及为连任四出沟通、活动等等，心浮气躁，“那有心思来管这些虚事？！”

苦衷二——以短期业绩为考核目标

　　中国进入市场经济以来，解决效益成为了企业最重要的考核指标，无论有没有明确的要求和正式的考核，管理者也总是倾向于短期效益，以获得来自上下各方面的好评，在中国，这方面的动机尤为强烈，形成一种“公仔面（即食面）文化”。这种行为原本是无可厚非的，长期业绩不就是由短期业绩积成的吗？

　　培训是一种简介的投资，它通过人的改变来产生效果，而人的改变是渐进的、默化的，也是无法精确衡量和考核的，于是年度总结报告上很难作堂皇有力的描写，以作为成绩的一部分。

　　因此，管理这若过分地强调短期业绩，就会有意或无意地把那些显效缓慢的项目忽略掉，或者口头重视，而行为滞后，“集中力量”去打“漂亮仗”。

　　但是，“后劲不足”迟早会作为对这种短视行为的惩罚。

　　说到这里，大家禁不住心里有一个疑问：“任期较短”和“追求短期业绩”并不是我国的专利，许多国外企业（如美国）也往往存在这种情况，可为什么人家的培训还搞得那么轰轰烈烈，而且乐此不疲呢？

苦衷三——找不到有效协助

　　即使管理者终于排除万难，有心想为本企业进行良好的培训，也往往因找不到合适合格的协助而长叹不已。没有对培训的理论指导，也没有详尽科学的操作指南，更没有可供借鉴的榜样。一切要靠自己摸索，这样自然增添了失败的风险，容易使人裹足不前。

苦衷四——没有形成一种企业文化、气氛

　　应该说，企业内部对培训的重视远没有形成一种共识、文化和气氛，于是做本该做的，反而成了别树一帜，变成了“出头鸟”，招致种种不怀好意的评论。做好了得不到应有的褒奖，因为教育的效果从来都不是立竿见影的；若有一点点毛病，轻则“我早就说过……”的冷嘲热讽，重则“痛打落水狗”，把失误（很多目光短浅的人只看到培训要付出费用，而不能直接看到培训所带来的成效）显然成一个大失策，再“深挖恨批”、老帐新帐一起算”，由不得令人生出“多一事不如少一事”的感叹。

　　——节选自《中国企业家的苦衷——短视化的根源》（有修改）
　　　　
　　当然上述的情况只是道出了大多数中国国有大中型企业的培训现状，这种颇为灰色的描绘有相当的不准确性，也往往无法证实考证（因为很少有人会爽快地透露心声），但从96年至99年的企业培训市场的情况来看，“三资”企业或私营企业占大多数的事实，不是高声辩护就可以掩饰过去的。

　　许多国内企业，特别是国有企业，带有不少共性的地方，除了体制相近，经历相近外，还同样具有一些观念上的“先天不足”，这不是指具体的某些人，而是整个企业长期形成的惯有的思维方式和文化理念。

　　春秋时代齐国名相管仲曾云：“一年之计在树谷，十年之计在树木，终身之计在树人”。意思是说，种植谷物，一年之内就能有成（海南的稻米甚至可三熟）；种植树木，至少要十年以上才能见效。但是培养人才却是终生之事。

　　也许有人会问，中国的许多企业生命也不过是十来年，若需十年、百年的功夫培养人才，岂不人才未育，企业先衰？哪花得起这时间啊？事实上，这是一种比喻，勉励管理者要重视人才的培养，并持之以恒。如果几十年前就有这种做法，中国企业的寿命也许会比现在长得多。最近，在上海举办的“财富论坛”中，我国著名经济学家樊刚先生在比较我国企业与世界五百强企业的差距时指出，我国不少企业较为注重短期效益，缺乏长远的考虑，不能象这些世界知名企业一样对企业进行长期的规划，不知到“一百年”是一个什么样的概念？

　　L 还没有做好培训预算，而且企业支出较大，能用于培训的经费比较有限。

　　如果还没有做好培训预算，我们建议从现在开始就应该根据培训计划做出本年度的培训预算。

　　培训是一种投资（可获得回报），不是一种支出，在会计科目里应计“成本”而不是“费用”。可是目前许多经营管理者较偏重市场方面，在广告投入上，不惜“一掷万金”（渴望受到立竿见影的效果），但却轻视了显效期较长的“培训”投资（即使心目中不这么认为，但却在行动上表现了这一点）。

　　如前所述，培训是一种间接投资，要通过人的改变来产生效果，取得的效果是潜移默化的，无形的，通过员工素质的提高从而带来的经济效益和社会效益是间接的，难以目测和精确衡量的。培训的上述特点，是导致了企业管理者对培训不够重视的原因之一（当然这里也有来自其他压力，如企业内部对培训缺乏了解的人就会窃窃私语，议论纷纷——“钱不知花哪里去了？”）

　　培训是对人的投资，是对知识的投资，这也许是世界上最昂贵的投资，但也是最有价值的投资，您将获得的投资回报率也是最高的。但是如果你觉得知识是昂贵的那么就请试试“无知”。如果您觉得对人的投资太高，那么请尝试减少投资。但在此之前，必须注意——投资和回报之间的关系就是“力和反作用力”的关系。

　　据了解，不少公司利用一些时间和创造性，一点点的现金支出，已经摸索出多种方法来确保员工理解公司正在做什么以及他们适于做什么，尽量使您的员工提高工作质量和服务质量而不是把工作搞糟。由此可见其投资回报率，因此您不必考虑这些钱是否值得花的问题。

　　实施员工培训能使你很快做出原本需要深思熟虑的决策。例如，如果一位关键的员工决定离职，而同时你已经开始培训另一位员工来适应做那项工作。那么你在没有这位关键员工的情况下，也能更好地开展工作。最初，接替者做这项工作可能不是非常熟练，但这比你招聘新员工要有利得多。

　　这时，影响企业管理者对培训重视的又一重要原因出现了：

　　L 员工缺乏忠诚，培训导致员工流失

　　不少企业的管理者都有这样一个困惑：不培训，人员素质跟不上，影响企业效益；培训后，员工又不安心本职工作，弄不好，跳槽到别的公司，甚至更可气的是跳槽到竞争对头公司。

　　虽然眼下对跳槽这个问题大家都有心平气和的理解，但一旦落到自己头上，再加上“这家伙”是经过本公司辛辛苦苦的培训后才“象个人样”，居然立即要拍屁股走人，这口气真的难以咽得下。

　　对待这个问题，很多企业的做法是：我只培训眼前必须的内容。这好象是无奈的选择。

　　这也成为了管理者们不主张培训的最有力的“理由”，实际上员工真正流失的原因并不是源于培训。据调查，员工跳槽的最大原因是“公平”问题，还有福利问题、制度问题、人际沟通等问题。总之，现在还没有任何的调查表明员工跳槽理由是因为接受培训所致。

　　但如果您对员工进行培训，真诚地与他们交流，并使他们感受到受到了尊重，他们就不会想离开你。您可能认为，管理日常的接待工作、销售、财务已经很忙了，没有时间考虑培训问题，但实际上，您最重要的工作却应该是让优秀的员工留下来。凯斯通公司的杰克?麦克高文说：“你越培训员工，他们就越能出业绩，业绩越好，他们就越想留下来。”

　　L 黎明是公司中经验最丰富的员工之一，选他/她作为培训教员再自然不过了。

　　这是企业中通常的做法，但是在这样做之前先看看下列问题：

　　黎明的工作方法是否正确？经验丰富的员工有自己的工作方式，这些方式是非常优秀的，有的却非常冒险，而且有些方法可能只适合他自己，不一定适合别的员工。XX必须向学员传授正确的方法并监督他们进行练习，如果学员同许多经验丰富的员工一块工作，这一点就更加重要。我发现不同的员工教给学员的工作方法，在某种程度上这些方法实际上都是错误的，结果导致学员感到困惑不解，这样就需要花费更长的学习时间，同时也增加了公司的费用；

　　黎明知道如何正确地知道学员吗？工作和如何指导工作是两件完全不同的事，工作得好和培训得好也是完全不同的两件事。黎明甚至可能是培训的最不适合人选，因为您的经验越丰富，您就越会忘记您该学习些什么？

　　u 中间管理层的（培训）思维误区：

　　L 我没有培训过，不是也当上经理吗？

　　L 企业的成败在于经营，管理培训“远水救不了近火”！

　　L 只要对员工培训就行了，有经验的管理人员不用培训！

　　L 培训不就是听听报告、讲讲课嘛？

　　L 做好本职工作才是正事，培训做好了又没人知道，我哪有时间管这些虚事！

　　L 我们的业务发展快、工作忙，哪有时间培训？

　　1995年某调查公司对我国部分内资企业的调查结果如下：

　　92%的中层管理人员认为公司不重视培训；

　　94%的公司没有自己的中层管理培训；

　　86%的中层管理人员认为不培训能力会下降；