酒店培训的几个误区

　　（1）重前台轻后台。大多数饭店在进行培训时通常只注重前台部门的培训，如前厅、客房、餐饮、康乐等部门，但忽视对后台部门的培训，如工程、安全等部门，从而导致前台部门的服务质量有一定的提高，但后台部门的服务质量却存在较大的问题。实际上，后台部门的员工有时也需要直接对客服务（如工程维修人员），更应随时为前台部门提供服务。但许多饭店都存在这样的现象：客房服务员求了半天，工程部员工才来进行客房维修；或是餐厅服务员需要恳求厨师调整出菜速度等。这是由于后台部门的员工缺乏培训或培训不到位引起的，致使其饭店意识、礼貌礼节、工作态度等不能适应饭店经营的需要，进而影响饭店整体服务质量，使饭店不能全面满足宾客的需求，也使部分管理者片面地认为培训效果一般而不愿有培训投入。

　　（2）重服务轻管理。很多饭店只注重服务人员的培训而忽视对管理人员的培训，认为只要加强服务人员的培训，服务质量就会提高。但实际上，如果管理人员没有经过培训，他们不懂服务质量标准或是不知道如何去控制并激励员工，其结果必然会造成有的员工偷懒或有投机取巧的行为，因为这些员工认为反正管理者不懂，怎么做都可以。这种重服务轻管理的做法使饭店职业培训难以奏效，也就影响培训投入。因此，饭店职业培训必须从总经理开始，自上而下逐级进行，只有通过这样的培训才可使各级员工的工作思路和方法趋于一致，并在日常工作中避免上下级之间的矛盾，使饭店工作更为顺利地开展。

　　（3）重技能轻观念。许多饭店对培训的要求较低，认为员工只要会做就能适应饭店的业务要求。当然，员工技能的娴熟与否会影响饭店的工作效率，应该是培训的重要内容之一，但绝大多数宾客不会在乎客房中垫单、床单和毛毯的中心线是否成一线；也不会因餐厅中的餐碟距离桌边不是1.5厘米而投诉，他们更为注重的是礼貌、卫生和效率等。因此，只有具备了正确的观念与意识的员工，才会在日常的服务与管理工作中发挥主动性、积极性和创造性，才会具有工作责任心，使宾客真正满意。因为观念、意识决定人的行为，所以，在培训过程中更应强调员工的观念和意识。

　　（4）重形式轻效果。许多饭店在谈及培训时，曾表露出这样的态度：我们饭店的员工都已经进行过专业培训，有的员工甚至参加过多次培训，等等。这就反映出目前有相当一部分饭店在培训方面只注重形式而比较忽略培训的实际效果，误以为培训次数多即效果好或饭店重视培训。这是片面的、不科学的培训观，因为受训者通过培训接受的观念与意识、掌握的知识与能力不一定会全部运用于实际工作中，而只有全面、灵活地运用所学到的一切才会真正体现培训的价值。造成这种状况的更深层次原因是许多饭店不是完整意义上的企业，只是政府机构或某行业主管部门的附属单位，其经营目标并非追求利润最大化，而是得到上级领导的肯定，即使进行培训也是为了完成上级的要求，而非为了追求效益。

　　（5）培训机构选择不当。饭店作为一个经营性企业，一般不可能也没必要包揽饭店的所有培训工作。大多数饭店在进行职业培训时均借助外部力量。但许多饭店在选择培训机构时考虑最多的是培训价格因素，从饭店角度而言，这是完全可以理解的，但关键问题是饭店不能够仅从价格高低这一个方面来决定培训机构。饭店选择培训机构的着眼点不应仅在价格上，最主要的应该是考虑培训的质量。物美价廉只是一种美好的愿望，优质优价才是永恒的真理。饭店进行的这种逆向选择使培训机构的培训效果不如人意，反过来又影响饭店对培训的投入。

　　（6）盲目轻信专家。在饭店行业中，有许多有关服务、管理等方面的专家，所以有许多饭店乐意聘请这些专家前来咨询或培训。但有些饭店对专家有关培训的建议言听计从，有时甚至达到痴迷的程度。专家当然有许多高明的见解，但专家也有一定的局限性，如个人经历、对饭店的熟悉程度、审视问题的角度等。另外，每家饭店由于所处地区的经济发展状况、地理位置、员工素质、客源结构以及特定的社会环境等不同，所面临的问题也各不相同，专家不可能完全了解每一家正在运转并处于特殊环境中的饭店。实际上，饭店更应多征询不同宾客的意见，从某种意义上讲，宾客才是真正的专家，他们会告诉饭店什么是真正令其愉快和满意的服务。

酒店新员工培训误区(二)

◆培训观念有误

　　思维影响行动，偏颇的培训观念会影响到培训行动与培训效果。有些部门经理认为新员工只要了解一些酒店基本情况则可，但一旦新员工被分配到部门工作时，就会犯错误，回头追究责任时，却回答说，那是新员工，似乎新员工就应该犯错误的，或者说，我已经培训了，是员工自己不会，我有什么办法？殊不知培训没有效果等于没有培训！没有认为员工没有学习的能力，为何推荐到部门面试时，部门经理为何还在同意聘用呢？那岂不是自己划自己的耳光？酒店为何要培训？如果培训的内容风吹过耳，没有效果，酒店为何要投资培训？尽管影响培训效果的因素是多方面的，但作为培训人员或管理人员就应该将培训作为自己的职责和管理工作重点。而不是相互推诿，即使是因别的原因，培训或管理人员也应该尽力帮助改善，因为这方面培训人员知道更多、更专业。持有凡事推给新员工的做法是一种不负责的态度，起码是对酒店的不负责！

酒店新员工培训误区(三)

◆培训程序有误

　　由于酒店营业的需要，有相当部分部门上一旦听到招到了新员工，便马上要求人事部门将人员给分配到部门去，而不顾及对新员工的培训，以工作忙，人手不足为借口，而这些人事部门为了协调关系，也同意新员工马上上岗，等有时间再来参加培训，这种无序的培训给培训部门带来了不必要的协调工作量，让培训部门不知所措。因为酒店招新员工时往往是多个部门一起招的，如果有的部门很忙，可有的部门又相对闲一些，那么培训部起码要对他们进行分配培训，显然这会增加了培训的次数与时间成本，那部分没有接受培训而已上岗的新员工究竟何时有时间来参加培训？部门选择的培训时间是否会和培训部门的工作时间相冲突？这都是由于对新员工培训无序所导致的结果。

　　 其次，没有接受培训的新员工直接上岗也是不适当的。很多部门经理一心想着如何让自己的工作轻松一些，而不顾及维护酒店在宾客心目中的形象，只贪图自己的方便，甚至明知会失误也会让新员工去操作，故意将责任推给新员工，居心不良，这些不良的酒店意识同样说明此部分部门经理人没有从酒店大局出发，没有确保给员工提供充分的培训，没有确保自己部门在岗员工都是合格员工，这也是不负责任的表现！

酒店新员工培训误区(四)

◆培训没有规范

　　为了维护酒店培训水平，每家酒店都应自己的培训资料，新员工入职培训也一样，对新员工入职培训必须掌握的知识、技能和态度都必须设定目标进行考核，只有这样才能使培训工作有持续性，缺乏培训资料是很多酒店头痛或没有解决的问题。为什么要强调培训的规范性呢？经常会发现酒店存在这样的怪现象，一家开展了很多培训课程的酒店，但其培训资料都在每位培训人员手中或脑海里，酒店没有专人进行汇总和积累，因
此，一旦此培训人员离开酒店，酒店就会一空二白，回归零点，待另一位培训人员到位后，又按照自己的意念来开展工作，也许有部分内容重叠、交叉或相反，但酒店管理当局却又难以对此进行有效的监控，在某些程度上出现理念上的混乱，都不利于酒店的健康管理与发展。如果有相对固定的资料，后来者就可对以前资料进行加以修正与增删，这是在以前基础上的提高，而不至于又从零开始，浪费酒店资源！

领班主管培训的重要性

　　酒店在职位等级上有总经理、总监、经理、主管、领班和普通员工，领班主管作为最基层的管理人员，对酒店有极其重要的作用，但以前酒店只是强调部门经理的重要性，却忽略对各项工作负有最主要任务的基层管理人员，责备普通员工的服务素质差，却没有意料到领班主管对服务素质的决定性作用。由于酒店行业的中层管理干部的流动性较大，影响到酒店发展的持续性。现在很多酒店已开始认识到基层管理人员对维护酒店基本运作的强大支柱作用，他们在没有部门经理的情况下确保其部门正常运作。又因为管理的偏平化，要求一位管理人员能管理多位员工，领班主管恰好符合此要求，因此培养一批中坚的基层管理人员成为这些酒店发展战略重要部分。领班、主管是酒店最基层也是酒店各项工作任务最重要的执行层。领班主管是与宾客和员工接触最多的管理层。领班、主管最了解其所管理的员工心态、工作技能，同时他们也是普通员工遇到问题时最先倾诉的阶层，如和宾客打交道等，是获取信息最多的阶层。很多酒店都非常重视收集员工和宾客的意见，却丝毫没有注意到领班、主管阶层在收集信息过程中的关键作用。所属员工收集到的信息首先交给领班、主管，在此资料上交前，又可能会受到领班]主管层级的筛选，因此不重视领班、主管层收到信息反馈是不全面的。

　　 领班主管是影响宾客和员工的最主要的管理层。经常会遇到这样的情形，酒店发展前景很好，但由于某一领班或主管的管理能力存在问题，使其所属的员工感到不满而选择离开酒店，从离职员工约谈记录中不难发现这些问题。员工接触最多的是领班或主管，这些基层管理人员的素质直接影响员工对酒店的印象，影响员工对酒店管理水平的评论及其本身停留在酒店的意愿，同样地，也影响宾客对酒店的形象，因此重视形象的管理层应当重视其领班、主管的素质修养。但是非常遗憾，领班、主管也是最容易被忽略的管理层。因为酒店发生的服务质量问题，往往被提及的是哪个部门经理，然后就是哪个员工，而没有提及的是哪个领班或主管，此时似乎他们给忽略了，他们自己感到惭愧，但无人愿意听取和关注。同时部门经理也习惯于直接指挥普通员工，而不是告诉其领班或主管去组织员工完成任务。

　　 其实，相当部分酒店领班或主管不懂得管理员工，不了解下属的心理动态，不懂得应如何来平息员工的不满。因为酒店要满足宾客的需求，必须要有满意的员工，而满意的员工很大程度上要依赖这些基层管理人员的管理，要在酒店内部发现一个凝聚力很强的团队似乎并不是一件容易的事，主要原因就是这些管理人员未能较好地去理解并管理员工的不满。

普通员工常会对下面种种情况产生不满意的情绪：

◆对工作本身不满

▲多做一些与少做一些造成的心理不平衡。

▲安排他去做些他不愿意做的工作。

▲工作辛苦，工资低。

▲压力大。

▲长时间的加班（洗衣房、中餐）。

▲对工作安排不理解。

▲每月的排班让他们感到不满意。

▲工作环境沉闷，有时会感到个人得不到发展（总机）。

▲工作间的互相调动。

▲认为自己某些做法比现行的好却得不到重视。

◆对管理者不满

> 认为自己没有得到重视。

> 被误会，得不到肯定。

> 工作时语气太重。

> 排班时未能满足其要求。

> 督导查房时不太细心，房内有一些物品却没有及时发现，最后反而说是服务员不发现。

> 平时工作中过多的督导。

> 说话总是以命令的语气。

◆对同事之间的关系不满

> 同事之间配合不够 。

> 文员有时因同件事连续多次CALL，服务员感觉不舒服（楼层）。

◆自身原因

> 有心事造成心情不好。

> 员工没有能力完成事情。

> 不了解为人处世。

> 性格原因（个别员工脾气自大、自负）。

酒店网络培训常存误区

　　网络培训主要是针对本部门平时出现的培训需求，开设相应的培训课程，如增加本部门的新知识]新技能或新服务思维等，有效提升本部门员工的岗位素质。但是现实效果却很难如人意。这些部门网络培训员在培训过程当中常存如下误区：

形式主义

　　逼于培训部或上司的压力，很多缺少培训意识的部门经理或主管在安排培训课程方面往往滥竽充数，按要求填写了培训计划与总结，这似是而非很好，但问题是该部门经理或主管根本就没有开展培训课，或者是马虎应对培训课，起不到应有的培训效果。同时由于培训部要兼顾很多部门，没有时间顾及，故出现了表面上的培训繁荣，员工每个月接受众多培训课也只是草草收场。

贪大主义

　　一些部门缺少组织计划能力，一旦本部门出现服务质量问题，就慌了，立刻安排十几节甚至几十节培训课，让员工在原本工作忙碌的情况下参加如此多的培训课程，苦不堪言。

一人堂主义

　　尽管很多培训课应由部门经理或主管来授课，但并不代表着所有的课程都必须由部门经理或主管来开展，因为有些课程由他们来上反而效果不好，这要视培训需求而定。如岗位工作程序和政策、礼貌及仪容仪表等课程完成可以由资深服务员或领班来授课。因为也许员工知道相应的规范，只不过是一时失手所造成的失误，但这并不代表他对此不道，顺应更应发挥班组领班或资深服务员的优势，加强平时的监督。因此在平时岗位培训工作当中一人堂主义，让部门经理或主管腾更多的时间来策划更好的其它课程。

酒店业培训误区树(二)

　　培训是个筐，什么都往里面装

　　培训是通过减少能力差距来提高职员行动能力的手段。这是培训的含义。除此之外的，不属于培训的范围。举一个例子：一棵结满苹果的树，苹果伸手可至。让一个人去摘，如果没有摘到，那是这个人“不为”而不是“不能”。培训在这个时候没有必要也没有作用。如果告诉他，摘十个，自己可以保留一个，他会摘回满满一筐回来。这是分配制度解决的范畴，不是培训能够解决的问题。酒店出现了一个投诉事故，一般要求相关部门写出整改方案来。方案中出现频率最多一句话是：“我们将加强培训”。培训真是万能的吗?我们是在谈论培训的重要性，但并非要培训担负“不可承受之重”，这是非常不负责任的行为。培训只能解决“不能的问题”，解决不了“不为的问题”。在服务和管理的过程中，对出现的事件一定要认真分析，不能简单归一。作为酒店的管理人员不能把培训当成一个筐，什么都往里面装。一个人的行动能力是由观念、知识和技能组成的。一般来讲，实施培训首先要通过技能培训入手，让职员掌握处理问题的工具，由此获得成功的经验；职员因此会产生信心，会加强钻研这方面知识的兴趣；知识的丰富会反过头去提高他的技能；在技能和知识足够的情况下，员工在观念上获得认同。酒店在设计培训计划时，思路应是全方位的，只有全面提高了职员的观念、知识和技能水平才能提高员工的行动能力。

　　人才流动下的“愤怒”与“恐惧”

　　当酒店的经营者在享受廉价的劳动力的时候，同时要付出人员频繁流动的代价。这就好比你点了一个“套餐”，不能只喝汤，不要甜品，不能只用汤的价格风险来享受的全席菜肴。酒店的管理人员常常会遇到这样的经历：辛辛苦苦培养的员工说走就走了。有人说，酒店花了这么多的人力、物力、精力来搞培训，结果呢?为他人做嫁衣裳!由此而产生的“愤怒”和“恐惧”是可以理解的。但绝不是放弃培训的借口。每个行业都有其经营成本，人员流动是酒店的经营成本之一，没有办法回避的。其实，大可不必沮丧。把注意力集中在消极面的人，感受到的总是压力；把注意力集中在积极面的人，感受到的就是动力了。酒店人员流动至少可以带来以下好处：

　　第一，酒店始终保持活力，人员流动可为留下的员工提供更多的升职机会；

　　第二，新员工的人工成本远远低于老员工的人工成本；

　　第三，为使新员工提高素质而进行的管理和培训，可以使管理者始终处于临战状态，后弗洛依德主义创始人珂林曾经发现一个有趣的现象：“一个长时间驾驶车辆的人意识到危机来临时，疲倦将一扫而光，下面的车程将精神抖擞”；

　　第四，新员工的加入会增加团队的竞争力，老员工的自尊心和责任心将新员工进入的初期异常膨胀，这也符合日本渔民发现并被用于企业管理中的“鲶鱼效应”。

　　从总体来看，酒店业人员流动利大于弊。只是应该把流动的比率控制在一定的范围，把人员流动造成的损失降低到最底。这个目标是有办法实现的。酒店应实行“循环式培训法”，通过长期和短期培训计划达到提高素质和解决具体问题能力的目的。在一年中以三个月为周期循环实施计划，每名新人职员工，不管何时入职，只要通过三个月培训，就能成长为成熟的服务人员。酒店应该认识到：员工的福利不单单是薪酬，还有帮助员工成长的机制。甚至有人高呼：“培训是企业最大的福利”。职员能够通过酒店的培训等一系列措施获得个人的进步，对于徘徊在企业外围的潜在人才来讲，吸引力就越大。一个经常运动的人，呼出的气越多，吸入的气就越多，长期的吐纳会增强肺活量，这个人就更加强壮。

　　经验主义者的软肋

　　中层管理人员是酒店的基石，任何工作没有他们的参与无法成功。曾经名噪一时的“全面质量管理”以虎头蛇尾的结局收场。其中非常重要的原因是：推动“全面质量管理”的“内部质量委员会”是经过选举产生的，将核心管理层排除在外。企业无法在方案提交和实际整合方面达到一致。酒店培训工作常见的状态是：酒店的高层发现问题(比如投诉、事故、新项目等)，于是下达指令，培训部根据指令制定计划，一部分公共课程由培训部自行担任，大多数业务课程由各业务部门负责。业务部门又将球踢给各岗位主管，有的主管具备实务经验，却不擅长搞培训，有的主管从刚毕业的大学生提拔上来，具备培训能力，却对实务了解不深刻。同时，基层管理人员根本没有力量在实践中推动课程所表达的思想。成效可想而知。究竟是什么影响了中层管理人员参与培训的积极性呢?原因很简单，这是经验主义者的软肋。大部分中层管理人员是通过多年的基层锻炼，逐步提拔上来的，他们很会处理日常事务，但对上台讲课却要怯场。酒店高层看到这样的问题，开始引进一个新兴的课程——(培训培训者)，旨在提高管理人员的培训技巧。然而，苦心依然被浪费了。在各业务部门，仍然是主管们在参加培训技巧的训练，在担当“内部培训师”的角色。中层管理人员一直试图回避这个领域。培训的阶段分得很清楚：培训需求评估、培训项目确定、培训内容设计、培训课程实施、培训效果评估、培训精神的实践。要实现整个过程，需要进行包括人力组织、物力供应、时间工作协调、教材编写、标准设定等大量工作。这是部门基层管理人员无法办到的。所以，投入大量资源的酒店培训工作总是以低成效的面貌出现就没有什么可奇怪的了。

　　酒店的培训部应该充分发挥牵头作用，得到足够的授权，挑选各部门管理人员、生产技术人员和服务能手组成多层次的技术研发小组，首先解决培训需求评估、培训项目确定、培训内容设计的问题。设定衡量酒店人才的标准，然后根据标准设定相关培训课程，组织教材；在培训部的监督下，由中层管理人员负责在其部门内部实施“全程培训”，培训部应将精力集中在素质培训方面，并在一系列培训、考核、实际考察后对人员的提拔和推荐有一定的发言权。对培训效果和培训实践应使用“360度评估法”，即通过关键项目评估、项目权重分析、自我评估、下属评估、上级评估、部门间评估，将管理人员的培训成绩纳入企业整体的绩效评核系统中来。记得前面讲的摘苹果的故事吗?将管理人员在培训工作的成效与个人的利益结合起来，酒店保证能够得到“满满一筐苹果”。

培训是培训部的事情——“孤独者的漫步”

　　酒店的培训部经过良好的规划，至少可以起到增加企业运营动力的作用。许多帮助酒店的管理咨询公司走的就是一条开发服务管理技术，并利用培训等手段输出模式的道路。

　　管理人员讲这句话的时候，潜意识是这样的：“目前出现的服务问题，主要是因为员工素质不行，员工是人事部招收的，培训部是负责培训的，员工素质不行是培训部培训的不好，所以出现这些服务问题不是我们管理人员的责任”。

　　酒店的培训部就好比一个“孤独的漫步者”，在企业中独自行走，低头沉思，他们不了解外面喧哗的世界，外面的人们也总是向他们投去仰慕中略带轻蔑的一瞥。这就是培训部尴尬的角色。

　　一直在想，酒店销售的产品和服务质量是最难监控的。其他行业也存在服务功能，但是永远是产品的附属物。只有酒店敢说：“第一是服务，第二是服务，第三还是服务”。在这个行业中，服务甚至比产品本身更加重要。酒店服务随时面临不可确定性的因素，包括顾客需求变化、顾客心理变化、消费能力和偏好变化、职员心理变化、职员行动能力差异等等，都会影响服务质量。更关键的是，其他行业产品的生产环节、存储环节、销售环节、消费环节和售后服务环节是相对独立的，企业的经营者可以在各个环节采取措施，控制质量；然而在酒店，所有环节在同一时间开始，同一时间完成。那么酒店的服务质量由谁来保证呢?谁来设计、开发、监控、改进服务呢?谁来确保服务永远跟的上客人的需求变化呢?谁来协调、整合各项服务的肢体呢?酒店需要固定的技术研发机构吗?酒店拥有难以模仿的核心服务吗?不敢说酒店的培训部能够解决以上问题，但经过良好的规划，至少可以起到增加企业运营动力的作用。许多帮助酒店的管理咨询公司走的就是一条开发服务管理技术，并利用培训等手段输出模式的道路。

　　酒店培训部优势运行模型，这个模型显示出酒店运行是在一个系统中进行的，培训模式是这个系统中的小系统，系统中的因素会相互作用。酒店的外部资源、信息、技术会对内部管理产生影响力；酒店的培训会对内部流程运行产生影响力；酒店内部流程的优化又会促进核心技术的完善。“培训是培训部的事情”是一种形而上学的偏见，不利于酒店整体运动的形成。这个观念一定要消除。培训是提高职员行动能力的最有效的手段之一。管理人员万万不可忽视它。