催化与跨越论（三）

　　一、内因和外因

　　辩证法告诉我们：内因是变化的根据，外因是变化的条件，外因通过内因才能起作用。因此，无论是个人还是企业要找到最好的“催化剂”就是练好内功，企业都是自己打垮自己，没有被别人打垮的企业。因此，归根结底成败的决定因素在我们自己。练好内功要处理好三个矛盾：

　　1、对外处理好企业与政府的矛盾。企业的“第三只眼”就是看政府的，政府的重要性在于它能提供舞台，是政策和环境的综合代表，这是企业办不到的，因此企业必须要融入社会。但我们不能凡事都依赖政府，舞台再好，戏还得企业来唱。最终决定企业命运的是市场，而不是政府。

　　2、对内处理好爱的管理和铁的纪律的矛盾。爱的管理是要解决人的思想问题，树立统一的团队精神，员工的劲才能往一块使，形成一种合力，这是我们追求的一种理想境界，也是管理的最高境界。如果一个人只在制度的约束下被动的工作，他的能量发挥是有限的，要使员工的能量最大的发挥还需要爱的管理。管理的真谛在激励不在控制，不把内在的积极性调动起来，仅靠外部的约束所起的作用是很小的。**集团过去几次跳跃发展运用的催化方法是内在激励机制完成的，下一步跳跃式发展运用的催化方法应该是内在激励+外在激励+群体CEO。

　　3、处理好练好内功与外部嫁接的矛盾。练好内功是目的，嫁接只是手段。我们的团队每一位员工都要练好内功，否则，即要伤自己，也要伤企业。

　　二、失误与成长

　　常言道：“失败乃成功之母”。“人非圣贤，孰能无过”。要创业和创新就不可能一蹴而就，没有现成的模式可以套用，失误就在所难免，因此，成功的过程就是不断失误的过程，我们应该减少那些不必要的无谓的失误。创业者，无功就是过。**集团鼓励大胆工作，不怕犯错误，因为失误的过程就是成长的过程，成长的过程就是不断否定过去的失误。所以不要怕承担责任，有失误就改正。催化思想提倡鼓励人们动脑筋、敢尝试，允许在做事中犯错误，但不允许为了不出错而不做事。

　　三、反思与提升

　　反思是对催化实践的回顾和再认识，是对以往实践中的感性认识和感悟的提炼和升华，就是从感性认识上升到理性认识，成为智慧方法。实现这种境界的途径就是不断反思、感悟和提升。因此，反思的过程就是悟性提升的过程。海尔的日清日高、日事日毕的精髓就是天天反思，天天提升的过程。**集团要提升，必须先反思和及时提炼出企业优秀文化，CIS导入，理念的提炼和提升是最重要的，用优秀的企业文化修正企业文化中的负面影响，达成共识，提升为一种核心力量。

　　四、无序与有序

　　中国企业团队一个共同的特点是人才流动性太强，制约了人才能量的释放,特别是在民营企业中普遍存在小企业的游击习气和大企业官僚体制的无序弊端,我们企业也存在“盲、忙、茫”等的无序问题，导致一些人虽然“认认真真”做事，却实实在在地拖公司的后腿。如果没有找到合适的催化方法，就必然成天忙于琐事，管理无序。

　　五、有序与体系

　　企业发展是一个动态的过程，从无序到有序、从有序到体系、再到高度是一个由低到高不断提升的过程。仅仅实现有序是不够的，还要向体系和高度努力。如何快速形成以市场为导向的团队和系统呢？必须紧盯市场，围绕市场拿出催化办法提高发展速度，压缩发展时间，快速建立并形成满足客户需求的产品研发、品牌营销、跟踪服务三大系统。要建立以人为本的管理模式，如何建立关键看一把手。各级管理者都要研究如何快速补课的问题，在较短的时间内补完市场必修课。要以学为上，差什么补什么，补由于我们快速跳跃而落下的功课，学到东西就用、就试，拿出催化办法，把大目标分解为多个小目标，一步一步提升，只有这样才能从有序上升到体系和高度。

　　六、方法与目标

　　目标和方法是两个不可缺少的方面，目标确定以后，能否实现，方法，起决定的因素。GE集团公司的杰克·韦尔奇认为：“一旦你产生了一个简单的坚定的想法，只要你不停地重复它，终会使之变成现实。提炼、坚持、重复——这就是你成功的法宝。”我们与韦尔奇的提炼、坚持、重复方法有共同性，但不完全一样，我们把时间和速度概念引入方法论中，强调的是成功的速度，这就好比百米之距，采取走和跑都可以达到目的，但速度却相差数倍，要把发展的时间缩短必须有诀窍才行，这个诀窍就是催化。因此，我们的结论是找到“催化剂”就找到了成功的法宝。

　　七、成功与代价

　　搞经济如同打仗，要的也是成功，但牺牲也同样是成功的代价。跳跃和行走是不同的，能跳成功是第一目标，跳的美是第二目标，关键是能够跳成，动作姿态是否优美是第二位的。企业跳跃式发展，难免会留下各种遗憾，如同辽沈战役，战役的核心和关键是拿下锦州，塔山狙击牺牲虽大，却赢得了全局的主动和胜利。辽沈战役成功的启示告诉我们：凡事以大局为重，局部牺牲就难免成为成功的代价。

　　八、平衡与不平衡

　　平衡与不平衡是一对矛盾，平衡被不断打破才能发展；平衡是相对的，不平衡是绝对的。事物总是利弊相伴，企业的快速跳跃发展也带来了高风险，因此，发展中的不平衡也是要讲求“度”的，要有适度平衡做基础。打破平衡跳跃发展以后，必须整合，为企业下次飞跃夯实基础。企业的生产能力、研发能力、营销能力、融资能力、管理能力五个能力必须同步提升，以动态平衡为基础。企业管理理念、管理体系、发展速度要协调一致，企业从有体系阶段到迅速提升应循序渐进，夯实基础，健康发展，否则就要失败。中国大部分出问题的企业，都是上述五个条件不同步造成的。许多民营企业衰落的根本原因是公司管理体系和管理理念与公司的发展速度出现了偏差，这是决策有问题，即管理体系有问题。

　　九、沟通与信任

　　企业团队的核心是信任和沟通。管理的真谛在于信任和激励，信任和激励完全在于沟通。管理是群众运动，将几千人马动员起来是关键的问题，带动这支团队，首先是树立信心，建立信任氛围，在信心上带动，在激情上影响，管理通则学到手不难，难在活学活用。各级领导应该分头把关，方法就是沟通，不沟通就不能发现问题。在中国建立相互信任的氛围很难，因为中国农业文化氛围很浓，农业文化实质是个人文化，讲个体，轻团队。主要表现是推脱责任，“枪打出头鸟”、“背后下绊子”、“搞小动作”，这是农业文化中的中庸思想的负面影响，不利于人才的产生。如同足球运动，如果游戏规则不公平，就不会产生很多的优秀运动员。如何在企业中克服这种弊病呢？我们认为，在思想教育培训的同时，还需要制定严格的制度，如果我们的游戏规则做的很完善，激励机制很有效，考核很公平，这些都做到了，信任氛围就不难形成。

　　十、个人与团队

　　个人和团队是对立统一的辨证关系，团队是由个人组成的，个人又是团队链条上的一环。一个人在企业中实现自己的价值，实现自己的目标，得到企业的认可，首先要有创业理念、创业精神和创业心态。创业心态树立不起来，无论你走到哪里也是干不好的，创业心态摆正了，你在任何一个企业中都有自己的一席之地。其次，要不断的学习，增长才能。从外因角度看，创业精神和团队精神是培训的核心内容，建立创业型团队是我们培训的重点。创业型团队的核心内容由三部分组成：合理分工、信任氛围和有效激励。最终落脚点是团队精神。创业型团队是在实战中探索出来的，个人在观念上、心理上应该有充分的准备，跨越重重磨难。公司组织团队精神的培训只是增强团队精神的外部因素，内部因素在于我们每位员工自身。

　　十一、领导与员工

　　什么叫领导？领导者就是要定战略，搭班子，带队伍。成功的领导在于与人交流、与人沟通，在于建立一种亲和的环境，使人的积极性发挥出来。领导与员工的关系就如同战场上的将帅和士兵的关系，好的将帅一方面爱兵如子，亲如兄弟，身先士卒；另一方面还要强调“斯巴达克方阵”的形式，做到令出则行，令禁则止，赏罚分明。这就是爱的管理和铁的纪律。企业也是如此，团队是训练和带出来的，没有带不出的兵，只有不成器的将。我们确定的领导标准是 “四出”：想的出、说的出、做的出、写的出。我们的用人标准是“三有”：有信心、有激情、有办法。办法是你的技能、你的文化和综合能力，但首先你应有信心，认可这种创业模式，认可创业目标，其次还要有创业的激情，没有这三条，你不适合当领导。从根子上讲**集团对领导和员工总的要求是三心原则：员工要有责任心；中层干部要有上进心；高层领导要有事业心。

　　十二、品牌与市场

　　世界著名的麦肯锡管理咨询公司认为：建立一个强劲品牌要经历三个阶段，即商品变成名字；名字变成品牌；品牌变成强劲品牌。从世界成熟型企业看，最终打造出强劲品牌无不经过了几十年的提炼过程。集团从普通显示器到液晶显示器，从单一的产品到多元产品打造的越来越精美，但最终成为强劲品牌任重而道远。

　　催化实践中的矛盾无处不在，除了上述几方面外，还有制造与研发、质量与服务、授权与受控、民主与集中、奖励与惩罚、收入与分配等等矛盾。矛盾的普遍性告诉我们矛盾无处不在，但是，问题的关键不在矛盾有多少，而在于认清矛盾、驾驭矛盾、解决矛盾，似乎所有问题都是无解的方程式。其实不然，只要找到有效的催化方法，再难解的矛盾也能够跨越过去。

　　解决矛盾的方法主要有以下五个要点：1、把问题分析清楚，找出矛盾的症结所在，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。2、目标要明确，不能眉毛胡子一把抓，分清轻重缓急，分清短期、中期和长期目标。3、时不我待，分秒必争，树立时间第一的观念，讲求效率。4、边做边想边修正，从实践中学，转识成智，再去指导实践。5、强调主动和互动，解决矛盾既靠个人又靠团队，既要发挥个人的主观能动性，又要强调团队互动合作的重要性。

结 束 语
　　《催化论》作为集团十几年企业实践的理论提升，主要是总结了我们是如何采用非常规的思维，理性思考、勇于探索、跨跃重重困难使企业的发展平台在高度上不断提升、在广度上不断拓展。它强调的是我们在企业经营中应该怎样用战略的眼界来思考、用求是心态来做。