催化与跨越论（五）

　　那么企业如何去跨越呢？实施跨越确实很不容易，而一般企业都死在转型阶段或者叫跨越阶段。面对这样的现状，这也是我这一两年重点在思考的，同时也是对我个人以及企业所承受的压力最大的一点。我们应该采取怎么样措施来保障企业的跨越呢？

　　1、 塑造一个主动变革、与注重执行的企业文化

　　跨越的根本保障的第一点就是文化上的跨越，是对经营班子的要求。一个成功的企业一定要有完善的治理结构、有竞争力的核心技术、有创新精神的企业家及管理团队和积极和谐的企业文化。企业文化是一种力量，随着知识经济的发展，它对企业兴衰将发挥着越来越重要的作用，甚至是关键性的作用。因此，21世纪企业之间的竞争，根本的是文化的竞争。世界500强企业出类拔萃的技术创新、体制创新和管理创新的背后，优秀而独到的企业文化，是企业发展壮大，立于不败之地的沃土。我们提出来系统化、整体化作为公司发展战略之后，就要向经营团队贯彻、落实、执行了。所以第一个办法就是实现文化的跨越。

　　（1）观念更新

　　目前，个人能力与集体能力有很大的矛盾，在这种情况下，解决问题的根本就是要将总经理文化转化为团队文化。

　　在企业的创业阶段，一个人就决定了企业的生存。但是我们经过了十几年的发展，现在的企业情况得到了改观，现在已经不是一个人了，而是一个经营团队了。我们每个总经理都决定着你所以经营管理的那个企业的命运，这就是我们的现状。这是一个矛盾，怎么去解决？必须转化观念，观念更新，转化先从观念上来。现在我企业担子最重的是各位总经理，首先形成一种确实是信任总经理，支持总经理的一个氛围；总经理担这样重的担子，也应该拿上与这个担子相称的回报；同时，既然有这么大责任，就应该马上建立与这种责任相对应的总经理约束机制。正因为我们这套体系还没有建立起来，应该从观念上认可、支持、配合，快速建立起防范机制、坚持机制、约束机制。我们必须尽快建立这套机制，只有这样才能真正完成了跨越。

　　第二个观念是必须改变评价干部的标准。我们评价某个人好不好，衡量这个标准往往是“德”，但这个“德”是无法用量化来衡量，那么什么是“德”好？在每个人的心中好人都有不同的概念。从专业角度去评价他们的不多，多数人都是对这个人的性格行为去评价，所以我们要更新观念就是要把好人文化转为职业人文化。我们再评价干部不要谈他的好坏，而是要谈他职业不职业，不能笼统评价好人、坏人。企业要的是能做好本职工作的专业人、职业人。职业经理人是每个经理人都应该职业化，大家都该是职业经理人。评价干部要用职业的眼光和方法、概念。

　　第三，打造执行力。“执行”确实是全中国企业所面临的很严峻的问题，关键在理解上如何执行。企业职工都好管理，个人有很强的执行力。在团队执行上我举一个例子，在一艘船上，大家一起去划桨，如果频率和方向不一致的话，虽然每个人都在执行，结果船是跑不出来的，肯定在原地转圈！执行要的就是一个频率、一个节奏、一个方向，只有这样这船才能向前航行。讲执行重点就讲团队执行，是整体有效一次性执行，确实也是观念性的问题。

　　观念很关键，应该做到以下几点：第一是认真第一，聪明第二：中国的干部里面有太多人想走捷径了，太多人想要小聪明了，一天到晚就是耍小聪明。模拟计算机过时了，现今研究的是数字计算机，数字计算机是最笨的就是0和1。通常就是黑白，严格按照程序，不管立论多复杂，最后就分解成0和1，最后用CPU速度非常快的发过去，它很清晰，没有任何捷径可以走的。在这里我们重点强调工作态度，讲认真，毛主席说的对：“世界上无难事”，就看你认不认真。所以，我们必须踏踏实实，认认真真做事,达到执行的第一个关键是工作态度。

　　第二是决心第一，成败第二：不要一天到晚总是顾虑别人如何评价你，万一失败了结局会怎么样，如果是这样这仗就没法打了。企业的高层，特别是是核心干部一定要放开手脚，下定决心，决心第一，成败第二。

　　第三是速度第一，完美第二：就一两个月的差距就可以决定一个产业的生与死。所以，别总在完美上绕，这就象人类对于追求速度，开始时候人类觉得跑步比走的速度快，但是人类并没有局限追求人类奔跑速度的极限，而是利用骑马、再到汽车、火车，最后到了现代飞机和宇宙飞船。如果人类只在一个方面讨论速度完美，那么即使跑的最快100米也不过9秒左右，而且这只是100公尺，所以说只有跳跃出原来模式和原来的桎梏，我们才能获得长足的发展。液晶公司为什么没达到理想的运营状态，就是它的运营模式始终没调整到高效的状态，IT这个行业只有在高效的运营下才能发展起来，靠的就是速度。

　　第四是结果第一，理由第二：没有一个企业是在条件具备的情况下上马的，有困难也要上，没有困难创造条件也要上，我们必须发挥出主观能动性，必须是主观能动性战胜客观困难。事实上，任何事物根本不存在条件具备的时候，具备发展的难度，同样也具备了发展优势。我们不能总强调理由，在现有的条件下，能创造出别人认为不可能的，这才叫优秀。海尔的逻辑就是把别人认为不可能的事做成可能，它才走到今天，海尔的一路变革，从OEC到增值服务，到市场链的设计，再到SST到SBU（战略业务单元），每一步都是充满了挑战。目前，我们还能找这些书借鉴一下他们成功的经验，可是在我们之前的先驱者却根本无从借鉴，

　　“四个第一，四个第二”是我们打造团队执行力方面在观念上根本突破点，没有这样的突破，执行力打造不出来。总结出来就是：果敢+速度+准确就是效率。前提条件就是你得敢做，没有速度哪能来的效率，所以果敢、速度，准确都做到，才能实现高效。回过头来再反思我们的企业，为什么调整液晶？就是这个企业的市场战略规划、提升营运能力、供应链的设计上没能让这个企业高效运转起来。

　　实现跨越，第一点就是要改变观念，要塑造一个主动变革，注重执行的企业文化，人革自己命是最难的，但是企业的进步、发展哪一个不是以革自己的命为发展动力，都是在自己变革。诺基亚手机很流行，市场占有率很高，但公司前身是做纸制品林业公司，为什么转变？这肯定也是他的商业模式不行，所以才去寻找突破口，敏锐地把握了通讯市场的变化，一下子发展到现在。现在的手机市场竞争也很激烈，它提出将因特网带给每一个人，他通过不断地变革其经营模式，就是在革自己的命。这就象画圆，我们想画一个更大的圆，就必须否定以前小的哪个圆，同样也是要革自己的命，否定自己以往的成绩，只有这样我们才能画更大圆，开拓出更加广阔的天地。企业不断地成长就需要不断地变换商业模式，否则满足不了今天的需求，不能适合企业正常的生存发展需要。所以，要塑造主动变革和注重执行的企业文化，要想真正做到，除了做到观念更新之外，还有必须明确**的文化很优秀。大家为什么从五湖四海来到一起？是什么力量让我们凝聚起来？这是文化的力量，这种文化的吸引力、认同力，确实是跨越具体产业的力量。我们的发展不是没有道理，正是因为我们有这种超越我们具体业务单位的这种核心竞争力，正是这种文化竞争。

　　（2）将文化精髓战略化、制度化、行动化的根本保障《集团的基本法》

　　回顾中国企业的发展史，一部《鞍钢宪法》曾经成为鞍钢的精神和灵魂，指导这家大型钢铁企业步入辉煌；华为是中国第一个民营企业建立了《华为基本法》，铸就了今日的华为。法是一个企业的法就是企业的最高纲领，要想实现从人治到法治我们必须制定《基本法》。如果**集团现在有一个基本法，可以完全诠释愿景、使命等各种理念，那么我们的各个企业根据不同情况和所处产业特殊状况，就可以依据大法做长期战略。实现跨越的管理变革保障第一点就是文化的跨越，由重视文化到实施文化、实现跨越，法就是把文化理念落实到经营，作为经营的指导思想，它就是一个桥梁，因为人是决定一切的，人才是企业的核心竞争力，没有这套保障怎么能把这群高智商的人集合在一起，变成共同利益体，把全心全意的生产力最大限度地发挥出来，就必须有《基本法》做保障。所以，这个《基本法》是我们实施人才竞争战略的核心手段，真正实现我们共创辉煌的理念。

　　2、创新商业模式，打造各产业板块的核心竞争力。

　　作为多元化经营的企业，不可能每一个产业都成功。不发展的、不盈利的、不良性肯定被淘汰，否则企业根本无法多元化经营，这由不得人的意志为转移。

　　怎么打造每个业务板块的核心竞争能力？事实上，所谓打造有两个含义，一层是从投资主体，集团与股份公司如果具有多元化的能力就必须会打造它，包括商业模式的设计，核心团队的组织及运营过程中的战略控制等几方面内容在不同商业模型下它的系统的业务流程再造能力，作为投资主体必须有这个能力。这个过程是怎样实现的呢？是被投资企业经营班子来实现。那么怎样设计自己的商业模式呢？我觉得这是每位总经理必须马上思考也是你们必须具备的能力，如果总经理不会设计经营企业的商业模式，不能带领企业在产业中找到利润区域的话，你肯定被淘汰。企业设计是总经理第一基本功，经营企业不会设计你所处在产业中的最佳商业模式的话，凭什么能力做总经理。如果商业模式设计错了，千军万马累死也白搭。

　　共产党和国民党怎么胜败的？抛开政治因素、大环境，统帅的指挥非常关键，当时以毛泽东为首的班子发挥集体的智慧，再看看国民党的军队，当时是军阀统一起来的。共产党是“专业化经营”，国民党是“多元化经营”，二万五千里长征为什么能走下来，不就是在国民党的各势力范围内打擦边球吗？结果共产党才两三万人，就能在几十万大军中活下来。统率并不是一个人，是你能不能有效的组成你的决策班子和决策体系，能不能有效的做出战略模式的设计。

　　总经理肩上第一扛着的就是企业设计的商业模式责任，你怎么样设计自己的企业，不同的设计绝对是不同的结果。同样的人力、物力、精力和资源，在不同的商业模式下，就会产生不同的价值。知识经济年代用脑子打仗，不是拼体力的时候，如果没有办法把事情做好，让职工又用劳动汗水换取你们的无能无知。

　　创新商业模式就是改变游戏规则，这点是我们实现跨越第二点保障。以我们必须改变现有目前的运作方式，最大的问题就我们还不能高效的营运。

　　企业的发展重点是满足客户的需求，我们从设计上把企业的组织形态和企业模型设计成能去发现客户，细分市场，找到符合相配套的这样的厂家。但是我们不能把企业建立在靠规模，靠职工拿汗珠挣钱的基础上。那不是知识时代的商业模式，那是很落后的模式，只靠制造环节是不可能支撑企业快速发展，只能挣辛苦钱。

　　企业设计对头了，然后再实施的过程中，优势发挥出来了，组织管理办法形成了，企业将康发展了。大家一定要有清醒认识，企业盈利不盈利不代表健不健康，盈利是把尺，这把尺可以直接衡量企业经营状况，亏损了说明企业存在问题很多，盈利了不等于企业没问题，它只是一个指标，一个企业利润低，或者不盈利或亏损，只能代表企业问题的严重程度。亏损就好象人流血了，流血了问题就很大，在有效时间内不解决的话，再说什么都没有用。所以盈利、亏损到底意味着什么？盈利不等于没有问题，看企业发展第一看财务报表，第二看财务报表背后的，所以我们企业乃至全世界企业都一样，只要是相对比较优秀一点的企业都有设计商业模式和企业设计的能力，而且在不同阶段有不同的方式在实现。

　　其实有没有工厂并不重要，那只是自己制造还是给别人制造问题。总而言之，在企业的经营链中肯定要有制造环节，但是利润区在哪里？这是关键的问题，如果找不到利润区，也不能成功的组织有限的资源，如果在利润区获取不到应得利润，那么就必须深刻地反思，是不是商业模式设计在根本上出了问题。

　　打造核心竞争力，第一步就是要重新审视每个企业的这种商业模式，是不是找到了企业的利润区。

　　3、建立以追求高绩效为目标的管理结构和管理流程的战略实施

　　建立以追求高绩效为目标的管理结构和管理流程的战略实施的第一步，从根本上有了机制保障，；第二步，经营战略保障，经营战略对头。打仗首先就战略错了，那么将不战自溃，不战而屈人之兵才是上策。最优秀的军队是靠武力去征服一切？而是靠思想打仗，更重要的是靠智慧。所以商战的战略是第一位，战略从各个产业板块来讲就落实到了商业模式设计，商业模式设计一定要有组织模式的设计，不同的商业模式要对应不同的组织模式，不同的组织形式又怎么能完成计的战略？必须建立以追求高绩效为目标，管理结构和管理流程才能保障战略实施。

　　建立以追求高绩效为目标，管理结构和管理流程才能保障战略实施。首先第一点要做到：强化事前的计划管理。当战略明确了之后，把战略分解成几个实施单元，首先要完成做什么，完成之后由谁来做。要有计划体系，做到上下互动。计划是计划部坐在办公室里完成的，计划是经过上下反复沟通形成的，形成计划的过程就是上下沟通的过程，为什么总是搞不好绩效考核，其实就是在计划就出问题，必须认真思考，企业经营目标是否清晰，计划是否准确。所以，必须强化事前计划管理，这包括事中，事后的管理。

　　第二是完善事中控制体系。只注重结果，而不注重过程，很多事出了问题再去解决。用着一种朴素的农业文化的情感，幻想着一切。太多事情出现了一些不良结果，跑偏了再去纠正，缺乏事中控制,这是缺乏事中控制的最典型体现.

　　举个例子，授权好比你陪新手去开车，你要给他充分授权，要不然他怎么能开好车呢。一方面，你会担心他开不好车，有可能会出车祸；一方面，你又不得不授权给他做，要不然他永远都开不了车，那这个时候你会怎么去教他呢？如果你发现他方向盘打的不好或者油门踩的不好，只要他不发生车祸，你就应该等他转了一个弯以后再跟他说你做错了或者走错了，你必需给他犯错的机会。如果每一次他做的不好，你就骂他，说你怎么能这样开，你太愚蠢了等等。这样简单粗暴地做的结果，不但没有让他学得更快，反面使他更加紧张，出了更多错，甚至使他丧失继续开车的勇气，这样的企业永远也培养不出来真正需要的人才，同时企业也失去了发展的机遇。

　　举一个这样的例子：尼克.李森写了《我搞垮了巴林银行》这本书，这本书中他讲述自己如何搞垮了巴林银行，那么对于他来说最终的惩罚是他被判无期徒刑。但是我们仔细思考一下，发生这样重大事情出了这样结果，可是那么大的银行倒闭了，这是多少人为之奋斗的心血，难道一个人被判无期徒刑而蹲进监狱里就可以接受了，这一切平衡吗？当一个事情出现结果再进行调整的话，无论如何也弥补不了企业出现的损失，所以说这是不平衡的。

　　事中控制做到必须两点：一是必须完善和形成总经理咨询会议制度。咨询会议确实让这个企业的经营不论从他的战略到实施上达到质的改变，总经理咨询会议强调的是专家参与，调整改进，对事不对人。怎么样才能让企业尽快形成产业核心竞争能力，这是多元化经营非常有效的一个工具。

　　第三，事后总结，加强绩效考核系统，绩效考核是事后控制，但绩效考核也很重要。绩效考核的原则就是把个人的发展与企业的发展结合在一起，要有不同的方法和不同的奖励方式。没有绩效考核，这一切都是空的。所以把事前事中事后这三个环节连为一体，是总经理控制企业达到战略目标的核心手段，那么现在我们进行各板块的专业化经营，及集团、股份公司对投资企业的多元化经营都要同步进行。

　　第四点保障，建立现代信息化管理平台。GE这么大的公司一个战略用一个月的时间能灌输到全球，GE明确提出它的四大竞争战略之一是电子商务。现在整个集团的信息化是支离破碎，参差不齐，根本谈不上信息化管理。用高科技的武器、手段，和最先进的管理思想、管理方法，提升我们的管理效率，降低管理成本，信息化是做为实现管理跨越的四个关键手段之一。第一阶段，文化跨越——立法；第二阶段，创新创业模式，重新企业设计，发现利润区，找到赢利；第三阶段，建立追求高绩效的管理机构和管理流程，确保战略有效实施；第四，建立一套真正畅通的信息化管理平台。

　　每个人都幻想成功，但是当真正机遇摆在面前时，并不是每一个人都能抓得住机会。机遇只能降临在那些不断敲门的人的身上，只有通过不懈的努力，才能得到这个机会，也才能成功。