　　　　　　　　　　　　　　　　　　　产能规划
　　产能规划是提供一种方法来确定由资本密集型资源--设备、工具、设施和总体劳动力规模等--综合形成的总体生产能力的大小，从而为实现企业的长期竞争战略政策提供有力的支持。产能规划所确定的生产能力对企业的市场反应速度、成本结构、库存策略以及企业自身管理和员工制度都将产生重大影响。产能规划具有时间性和层次性。
产能规划的时间性是指产能规划的制定可分为三个时期：
长期计划：长期计划是指时间在一年以上的产能规划。长期计划中涉及的生产性资源需要一段较长时间才能获得，也将在一段较长的时间内消耗完毕，如建筑物、设备、物料设施等等。长期计划需要高层管理者的参与和批准。长期计划是基于对企业的长远利益的考虑而制定的产能计划。长期计划具有战略性质，对企业的远期利益至关重要。长期计划具有很大的风险，需要谨慎处置，周密考虑。长期计划分为扩展与收缩两类。
中期计划：中期计划是指在半年至18个月的时间内制定的月计划或季度计划。这里，雇员人数的变化（招聘或解雇）、新工具的增加、小型设备购买以及转包合同的签订等情况发生时，中期计划可能需要调整。
短期计划：短期计划是指小于一个月的生产能力计划。这种类型的生产能力计划关系到每天或每周的生产调度情况，而且为了消除计划产量与实际产量的矛盾，短期计划需作相应调整，这包括超时工作、人员调动或替代性生产程序规划等。
产能规划的层次性是指对于不同层次的经营管理者，生产能力计划的意义不同，具体如下：
公司层级：企业副总经理总心的是企业内部各工厂的总体生产能力的大小，因为他（她）要为实现这些总的生产能力而投入大量的资金，那么这些资金需要多少呢？可以通过分析总体生产能力得到答案。财政学的投资预算部分涉及到这方面的知识。
工厂层级：工厂的经理（Plant manager, PM）则更关心全工厂的生产能力状况，他（她）们必须决定如何以最优方式利用工厂的生产能力以满足预期的需求量。由于一年中需求高峰时的短期需求可能会远远大于计划产量，因此经理必须预测可能出现的需求高峰，并且安排好在什么时候储存多少产品以备急需。
车间层级：更低一层的生产一线主管最为关心的是，在本部门的生产水平基础上，机器设备与人力资源结合的情况怎样？生产可达到多大产量？一线主管需作出详尽具体的工作调度计划以满足每天的工作量。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　产能规划的一般步骤
不同企业进行産能规划的程式各有不同，但是，一般来说，企业进行産能规划时，都必须遵循以下几个步骤：

一、估计未来的能力需求

在进行産能规划时，首先要进行需求预测。由於能力需求的长期计划不仅与未来的市场需求有关，还与技术变化、竞争关系以及生産率提高等多种因素有关，因此必须综合考虑。还应该注意的是，所预测的时间段越长，预测的误差可能性就越大。

对市场需求所做的预测必须转变爲一种能与能力直接进行比较的度量。在制造业企业中，企业能力经常是以可利用的设备数来表示的，在这种情况下，管理人员必须把市场需求（通常是産品産量）转变爲所需的设备数。

二、计算需求与现有能力之间的差

当预测需求与现有能力之间的差爲正数时，很显然，就需要扩大産能，这要注意的是，当一个生産运作系统包括多个环节或多个工序时，能力的计划和选择就需要格外谨慎。一个典型的例子是：70年代，西方发达国家的航空工业呈供不应求的局面，因此，许多航空公司认爲，所拥有的飞机座位数越多，就可以蠃得越多的顾客，因而竭力购入大型客机。但事实证明，拥有小飞机的公司反而获得了更好的经营绩效。原因是满足需求的关键因素在於航班次数的增加，而不是每一航班所拥有的座位数。也就是说，顾客需求总量可用“座位数*航班次数/年”来表达，只扩大前者而忽视後者则遭到了失败。在制造企业中，能力扩大同样必须考虑到各工序能力的平衡。当企业的生産环节很多，设备多种多样时，各个环节所拥有的生産能力往往不一致，既有富裕环节，又有瓶颈环节。而富馀环节和瓶颈环节又随着産品品种和制造工艺的改变而变化。从这个意义上来说，企业的整体生産能力是由瓶颈环节的能力所决定的，这是制定能力计划时必须注意的一个关键问题。否则的话，就会形成一种恶性循环，即，某瓶颈工序能力紧张--增加该工序能力--未增加能力的其他工序又变爲瓶颈工序。

三、制定候选方案

处理能力与需求之差的方法可有多种。最简单的一种是：不考虑能力扩大，任由这部分顾客或订单失去。其他方法包括能力扩大规模和时间的多种方案，包括积极策略，消极策略或中间策略的选择，也包括新设施地点的选择，还包括是否考虑使用加班、外包等临时措施，等等。这些都是制定能力计划方案所要考虑的内容。所考虑的重点不同，就会形成不同的候选方案。一般来说，至少应给出3-5个候选方案。

四、评价每个方案

评价包括两方面：定量评价和定性评价。定量评价主要是从财务的角度，以所要进行的投资爲基准，比较各种方案给企业带来的收益以及投资回收情况。这，可使用净现值法、盈亏平衡分析法、投资回收率法等不同方法。定性评价主要是考虑不能用财务分析来判断的其他因素，例如，是否与企业的整体战略相符，与竞争策略的关系，技术变化因素，人员成本等等，这些因素的考虑，有些实际上仍可进行定量计算（如：人员成本），有些则需要用直观和经验来判断。在进行定性评价时，可对未来进行一系列的假设，例如：给出一组最坏的假设：需求比预测值要小，竞争更激烈，建设费用更高等等；也可以给出一组完全相反的假设，即最好的假设，用多组这样的不同假设来考虑投资方案的好坏。

　　　　　　　　　　　　　　　　　相关技术术语
產能規劃
 產能係指某生產單位所能承擔負荷的上限
 產能規劃之基本問題：
 需要何種產能?
 須要多大的產能?
 何時需要該產能?
產能規劃的重要性
 產能是決定一個組織(或企業體)規模大小的主要因素之一
 產能是營�/成本的重要函數之一
 產能會影響其他生產作業成本，因此產能可以說是生產成本的起始成本
 產能規劃係在對資源做長期的承諾
產能規劃所考慮的因素
 將產能彈性化設計於系統之中
 從事產能改變時需做大方向的研究
 研究處理改變產能後的相關事宜
 考量產能平滑化
 開發具互補需求之產品，以減低季節需求變動之影響。
 利用存貨來調整市場需求之變動。
 利用加班、外包、雇用臨時人工以因應高需求。
 利用促銷活動因應低需求。
 確定企業本身最適的生產水準
產能之定義
 設計產能(design capacity； DC)
 指在理想狀況下所能達到的最大產出，所以又稱理想產能(ideal capacity)。是機器不會故障，不會短缺原物料，不良品可以降到最低等情況下之產能。
 有效產能(effective capacity ； EFC)
 指將產品組合、日程安排所面臨之困難、機器維護之問題及品質等因素考慮之後期望最大之可能產出。
 實際產出(actual output； AO)
 指實際達到的產出量。它不可能超出期望產能。
效率/利用率範例
設計產能 = 每天卡車2200輛
有效產能 = 每天卡車2000輛
實際產出 = 每天卡車1800輛

有效產能的決策因素
 設施因素(facilities factors)
 設備設計
 廠址
 佈置
 環境
 產品/服務因素product/service factors)
 產品/服務設計-標準化、簡單化、規模化、模組化等
 產品種類-產品之廣度與深度
 製程因素(process factors)
 從物料入廠檢驗、現場各階段之加工、包裝、入庫或�/輸各項製程之順序及流程的安排都會影響到產能。
 人為因素(human factors)
 因應各種不同的生產活動以及執行工作所需的訓練、技巧與經驗，都會潛在地對實際產出有所影響。
 生產作業因素(production/operation factors)
 工作的內容(難易程度、自動化程度)及工作設計都可能造成日程安排的問題。此外，作業程序控制、存貨政策、�/輸作業、原物料的接收、品質檢驗、維護政策、設備故障，這些都是直接影響有效產能的因素。
 外部因素(external factors)
 物料的供給、市場需求、消費者行為、產品安全、製程安全規定、公會條約(如限定勞工作時數) ，聯合約定、環境污染標準的控制等外部因素，皆是影響產能的重要因素。
產能規劃的步驟
 步驟一：預測未來的需求量
 步驟二：決定未來產能之規模
 步驟三：針對不同產能之規模發展可行方案
 步驟四：設定衡量產能的標準
 步驟五：評估方案
 步驟六：選擇方案並實施之
產能評估技術
 損益平衡分析
 工程經濟法
 回收年限(期間還本法)
 淨現值法
 內部報酬率…
損益平衡分析(break-even analysis)

確定環境下常用之決策工具
一、損益兩平分析(break even analysis)
二、投資報酬(return on investment)
三、邊際分析(marginal analysis)
四、競賽理論(game theory)
五、線性規劃(linear programming)
確定環境範例演練
 已知需求確定為低需求
 已知需求確定為中需求
 已知需求確定為高需求
不確定環境下的決策方法
 小中取大(maximin)(悲觀法則)
 先求出每一種替代方案可能的最差報酬，然後在這些最差報酬中求取最大報酬之替代方案。
 大中取大(maximax)(樂觀法則)
 先求出每一種替代方案之的最大報酬，然後在這些最大報酬中求取最大報酬之替代方案。
 拉布拉斯法(Laplace)
 先求出每一種替代方案之平均報酬，然後選取最大平均報酬之替代方案。
 最大遺憾中取最小值(minimax regret)(悲觀法則)
 先求出每一種替代方案之最大遺憾，然後在這些最大遺憾中求取最小的遺憾作為替代方案。
遺憾表之建立
報酬表中每欄之最大正報酬減去該欄之各個報酬。
 範例之遺憾表

風險環境下之決策方法
 計算每個替代方案之期望報酬(貨幣期望值標準，expected monetary value criterion，EMV) ，而後選擇最佳期望報酬之替代方案。
風險環境範例演練
 市場發生低需求的機率為0.3、中需求的機率為0.5、高需求的機率為0.2。
Decision Trees1

完全資訊的期望值(expected value of perfect information，EVPI)
 意義
 在風險環境下，其在確定性下之期望報酬與在風險情況下的預期報酬間之差額。
 EVPI=確定下的期望報酬-風險下的期望報酬
 EVPI=風險環境下的期望遺憾值中之最小值
 範例演練
學習效果
 Wright T.P 於1936年提出了：一個人重覆作一件相同或相類似的工作一段時間後，會因熟練度的提升而增進其工作效率。
 學習率：當產量增加一倍，產品之製造工時降低的比率。

學習效果之應用範圍
 人力規劃與生產排程
 採購議價
 新產品訂價
 預算、採購與存貨計劃
使用學習效果應注意之事項
 學習率在各組織與組織間有所差異，而其差異則視工作型態而定
 以學習效果為基礎所擬定的計劃僅可視為實際時間的近似值
 應特別注意第1個單位時間的精確性
 莫將學習效果神通化
 學習效果的觀念並不適合用應用於大量生產
設備之預防保養與維護
 2段4級
 1. 預防保養段
 (a)一級保養 – 包括適當保管、正確操作、以及每日的檢查、清潔，通常由作業員隨時隨地實施。
 (b)二級保養 – 包括每週、每月的定期預防保養，各部位的檢查、調整與小修、換件等，由各單位保養或技工在作業員協助下就地實施。
 2. 維修保養段
 (a)三級保養 – 包括4季或每半年的定期保養，零件更換，小總成的修理等，由修理單位派出的支援隊，或遊修隊就地實施。
 (b)四級保養 – 包括主機的翻修或全部大修，及三級後送工作，由修理單位在其駐地實際。

故障計劃
 儲備備用的設備
 儲備設備的零件
 教育作業人員對使用的機器設備能夠執行第一級的修護
 訓練良好的修護員能夠�/斷並矯正設備等問題
 改進工程設計
預測維護
 根據歷史資料(技術、停工、操作小時、潤滑記錄、機器動力、振動、轉速、機器設備…)的分析，預測何時設備或零件會發生故障或失敗，再決定何時實施預防維護。
 例如，飲水機之維護保養…。
預防維護系統之設計步驟
 步驟一：有關設備資料之建立，包括：設備型式、設備數量、使用年數、設備使用率。
 步驟二：預防維護系統的目標應包括：設備生命週期的最大化、設備使用時間最大化、修護成本最小化、維護所有備在機械構造上始終安全。
 系統的預防維護應包含2重點
 檢查時間間隔
 檢查內容
 步驟三：品質管制系統之資訊亦必須提供給維護人員
 步驟四：設計成本管制系統