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从销售经理的压力凸现人力资源管理中的文化塑造问题

日期：2006-05-14 15:52:19  来源：
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　　如果你去问一位销售经理，让他感到压力最大的问题是什么，他一定会说：“有什么好方法能让我提高销量，增加占有率，加快资金回笼速度?”实际上销量的多少、占有率的高低、资金回笼是否及时，都与产品在售点的零售情况有关。售点零售好了，占有率自然会上升，商家也愿意打款再进新货。为了达到这个目的，多少销售经理绞尽脑汁，多少策划高手费尽心思，想出一个又一个促销方案或广告计划，然而，消费者由于对各种眼花缭乱的促销和广告见多了而难为所动，所以很多市场营销人员都觉得要策划一个能让消费者踊跃购买的促销活动越来越难。那么怎样才能使自己的产品在售点上的零售稳步增长呢?
　
　　　　其实产品零售情况的好坏，除了广告和促销活动之外，更重要的是靠人去操作，而人的素质能力的高低和对工作的责任心则与该公司企业文化有很大关系。笔者从自己在西门子家电营销管理实践的经验中，体会到国际成熟品牌利用自身企业文化的力量来促进售点零售工作的方法不仅成本低，而且效果非常显著和持久。这就像身体通过经常锻炼而拥有的精力，胜过短期服用任何“猛药”，但前提条件是必须一步一步扎扎实实地去做，不能寄希望于一步登天。
　
　　　　谈到企业文化，人们很容易联想到一些历史悠久的国际大品牌，比如像麦当劳巨大的拱形标志和非常吸引儿童的卡通式装潢设计，以及员工统一的工作制服等，其实这仅仅是企业文化所包含的很小的一部分。企业无论大小都可以利用企业文化增强自己在竞争中的力量，但它决不是简单的视觉上的文化色彩，也不止于提出一种理想、要求或口号。企业要创造、运用企业文化促进自身的竞争和发展，不会一蹴而就，需要围绕企业文化的精神，经过各方面长期不断的努力。
　
一、塑造高标准的人才队伍
　
具有自己独特文化的企业需要一流的人才，但一流的人才并不仅限于高学历或有大公司工作经验的行业资深人员，因为这些人中不乏好高骛远之人。从进入中国市场不久的西门子家电公司来看，作为一家知名的国际企业，她非常重视对员工的内部培训，同时内部的各项管理大多都实行制度化管理，通过培训、制度和价值取向等手段来传递、落实企业文化的要求，塑造在理念和行为上与公司要求相一致的员工队伍，这方面的工作在录用员工时就要予以考虑。如公司在录用一般办公室职员时，大多选择大学毕业一两年的年轻人，一般来讲，这类人和刚毕业的大学生相比，由于经过一些挫折，做事不会眼高手低，同时对实际工作的领悟能力要强一些，而和那些相关工作经验非常丰富的人相比，他们会很珍惜这样的工作机会。并且，这样的年轻人具有较大的可塑性，经过公司内部的培训，会很快进入工作状态，并与公司的文化内涵达成一致。在基层售点销售员中，公司的标准更趋向为人诚实和好学上进，这种取向促使很多优秀的商场促销员利用业余时间上夜校学习，努力提高自身的综合素质。
　
二、给新手一定的压力和担子
　
对那些工作时间不长的新手而言，若不加强管理和文化灌输，不注重早期培养、“压担子”的话，对他们的“成型”和员工队伍的稳定都会产生不利影响。企业文化必须渗透在员工的工作行为当中，才能发挥它的价值和作用。企业对员工的重视和锻炼，给予及时的指导、肯定和规范，意义不仅在于促进员工工作技能和成就感的提升，还在于强化、促进员工对企业文化精神的理解和贯彻，使企业文化成为潜移默化的力量影响员工的工作和成长。所以，管理严格的企业总是给新手安排更多的工作，在分配工作前，对他们进行评估和测定，消除新手进入一流公司的自满心理，使他们理解要想做好工作，必须融入企业文化的大氛围之中，必须虚心向别人学习，依靠众人的力量，促使员工早日养成注重协作的团队意识和企业精神。西门子家电无论在刚进入国内开拓市场的阶段，还是在业务发展到位居行业前列的今天，都坚持给新人“压担子”的原则，那些在公司成立之初加入的员工，目前都已成长为部门经理、区域经理、城市经理等重要角色。
　
三、未来的中层经理来自基层
　
市场竞争力强的企业，总是让未来的管理干部一步一步从基层或每一个部门做起。在西门子家电这一点也不例外，那些总部销售和市场部门的经理人员，都是从基层办事处的佼佼者中选拔出来的。这样，一来利于经理人员与一线销售人员的沟通理解，对一线销售工作掌握得更到位。因为一线销售人员站在市场最前沿，对市场情况了解更全面、更客观，他们上门拜访客户、努力收回款、处理用户抱怨、与竞争对手面对面对抗，同时还要协调各种关系，他们的意见往往更切合实际，尊重他们的意见往往是正确的选择。二来，由于经理人员是从基层一步步成长起来的，他们对企业文化的价值，对企业文化与销售工作的结合领会得较为深入和生动，通过他们的言传身教，企业文化的传递和作用也会更加直接、有效。
　
四、让员工树立更高的工作境界和奋斗目标
　
企业赢利是企业文化成功的结果，但不是最终目的。一个拥有自己文化的企业，必须要让员工明确了解公司的奋斗目标和工作方向，并随时对为达到这个目标而做出杰出表现的员工给予奖励。在1995年西门子家电刚进入中国市场的时候，公司就提出了一个明确的发展目标：5年内成为中国白色家电领域(冰箱、滚筒洗衣机)内的第一品牌。为达到这个目标，公司市场部定期编辑出版一份名为“NEWSLETTER”的内部刊物，内容包括公司重要新闻、区域优秀员工的事迹等，运用内部宣传手段激励员工不断挑战自我。在区域办事处，一些优秀的区域经理要求营销人员对自己的未来做出规划，即在大家共同努力下，随着公司目标的实现，每个人自己希望达到一些什么样的目标。对于一线售点促销员，则利用区域培训主管定期的培训计划，不断向员工灌输自身对公司未来发展的责任，强调公司目标与员工个人目标的一致性，伴随着公司的不断壮大个人的目标和计划都会实现。在这种企业文化的影响下，到2000年初，西门子冰箱、洗衣机都占据了市场上领先的地位，并赢得了良好的品牌美誉度。
　
五、建立信任的文化
　
企业文化要得到有效的实施，就必须建立在信任的基础之上，这里的信任包括上级对下属的领导艺术和团队成员之间彼此的默契。对于前者而言，上级所持的信任态度实际上是“法治”胜过“人治”的管理原则。可以想象，如果一个领导经常说：“每一件事，我不经手就一定会出错”并引为自豪，那么他肯定留不住人才，也造就不出一流的员工队伍；或者作为一个部门主管，经常在非工作时间接到领导的查访电话，跟着这样的上级工作，其心理负担可想而知。领导不问大小事都亲自参与，就不可能见到企业文化的实效。对后者而言，团队作为公司组织中的基本“细胞”，成员之间相互交流并达成默契，才能保持这个“细胞”的活力与高效。建立信任的企业文化，意味着企业为员工提供了最大程度的保障，使员工明白今天的付出是为了明天的成功铺路，这也是企业文化深入人心，企业保持持续发展的重要因素。
　
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