释放学习的力量——谈如何创建“学习型组织”

释疑篇
　　什么是“学习型组织”？学习型组织是指一个能够进行自我调整和改造，以适应迅速变化的内、外部环境，求得自身的生存和持续发展的组织。学习型组织有六大特点：
1、精简
　　精简的组织才可能具有高效率和高效益。组织精简，不是简单地在员工数量上“做减法”，而是在加强员工培训与发展的基础上，在工作效率大幅度提高的前提下进行的。
2、扁平化
　　传统的组织一般是多层次的层级结构，其弊端是机构重叠、效率不高，且容易产生官僚主义。学习型组织是扁平化的，能够实现决策层与操作层直接对话，上下持续沟通。形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的组织群体。
3、有弹性
　　即组织对于瞬息万变的市场起伏具有极强的适应能力。“学习型组织”要求全体员工通过持续的学习，“时刻准备着”，无论市场如何突变，企业都能抓住机遇，应变取胜。
4、组织能够不断地自我创造
　　企业中的工作可以分为两类，一类是反应性的，另一类是创造性的。所谓反应性，就是上级来检查了反应一下，下级出问题了反应一下，平级发生矛盾了反应一下，生产出问题了反应一下，等等。反应的作用最多是能够维持现状，有时连现状都维持不了。而学习型组织强调的是创造，并且是员工的自我创造，不是等上级或者别人推一推，自己才创一创。
5、善于不断学习
这是“学习型组织”的本质特征，主要有三方面特点：

一是强调“全员学习”，即决策层、管理层和操作层都要全身心投入学习。
二是强调“全程学习”，任何组织的运行都包括准备、计划和推行三个阶段。“学习型组织”不应该是先学习，然后进行准备、计划和推行，不能把学习和工作分割开；而应该是边学习边准备，边学习边计划，边学习边推行。
三是强调“团体学习”，学习型组织不但重视个人的学习和个人智力开发，更强调团体学习和群体智力的开发。
6、自主管理
　　员工可以自己发现问题，自己选择组成工作团队，自己选择变革目标，自己进行现状调查，自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施，自己检查效果，自己评定总结。团队成员通过自主管理形成“共同愿景”，以开放求真的心态互相切磋。
实战篇
　　黑格尔说：“方法是至高无上的。”没有好的方法，任何理想将变成空中楼阁。对于如何创建学习型组织，主要有如下三种代表性观点：
【鲍尔·沃尔纳（Paul Woolner）：五阶段模式】
第一阶段 无意识学习阶段。组织本身尚处于初期发展阶段，组织中的学习活动一般是自发的、非正规的，组织没有安排学习项目的意识。
第二阶段 消费性学习阶段。组织出资选送部分员工利用外部教育培训资源进修学习。
第三阶段 组织开始有意识地在内部开发适合自己特定需要的学习项目，并建立相应的学习基地来推动这项工作。
第四阶段 组织已把学习纳入日常工作中，组织内培训课程的开发趋于进一步成熟，无论是企业内部开发的课程还是请外部专家设计的课程，它们不仅更富创造性，立足满足组织的特定需要，还要建立一系列相应标准，以此作为衡量员工各类技能水平的指标。
第五阶段 学习与工作完全融合，其具体表现如下：
首先，学习已经渗透在组织管理系统中，成为各级主管、工作团队、员工个人和人力资源开发部门的共同职责。
其次，工作与学习已经不可分割地联系在一起，学习是新的工作形式。学习成为“我要做”而非“要我做”的事。
第三，建立了组织绩效反馈机制，作为组织学习的重要支柱。
第四，工作团队的管理方式以自治为主。团队成员之间能互相学习，协同并进，不断地改进工作。主管的作用不再是控制和解决问题，而是鼓励和促进员工自己解决问题。
【约翰·瑞定（John Redding）模式】
　　一个组织未来的生存能力取决于组织能否快速实行系统的变革，根据变革运行机制的不同分为三种变革模型：
　　第一种模型强调“计划”。其基本假设是只要组织高级管理层能够运用定量分析法理性地预测未来变化，并设计出出色的变革计划方案，那么组织变革就可以一蹴而就了。
　　第二种模型更加强调“执行计划”，其运行机制是“计划—执行计划”。所谓“执行计划”就是

计划的进一步细化。在计划阶段更加强调与中层经理的沟通，以保证变革计划的顺利推行。
　　第三种模型更强调变革前的一系列“准备”工作，其运行机制是“准备—计划—实施”，具体包括：
* 上下级之间、管理人员与一线员工之间广泛交流变革模式，认清变革需求，达成共识。
* 协调组织文化等环境要素，营造一个有利于变革实施的环境。
* 让员工掌握变革中所需的各种技能。
　　在以上三种变革模型的基础上瑞定提出了“第四种模型”，即“学习型组织”。它有四个基本要点：
（1）持续准备：组织始终处于一种持续的准备阶段，它并不针对某项特定的变革项目，而是广泛地关注组织与环境的协调，不断对经营行为提出质疑，时时为变革做准备，使组织在多变的环境中能随时应对各种挑战。
（2）不断计划：在学习型组织中，计划是开放的、灵活的。这就是说不断修订的计划比固定的计划更有价值，灵活开放的战略方向比固定刻板的计划重要得多。同时，计划的制定广泛地征询参与计划实施的一线员工的意见。
（3）即兴推行：学习型组织在推行变革计划的过程中，并不要求员工按部就班，而是鼓励员工充分发挥潜力，采用“即兴创作”的原则，创造性地实施变革计划。
（4）行动学习：学习型组织不是通过一年一度的评估体系来衡量变革的成败，而是通过各种途径随时检验变革行动，并及时做出反应，从而调整组织的行动路线。学习型组织不会坐等问题或危机的到来才采取应对措施。行动学习就是从行动中学，它贯穿变革的准备、计划和实施的每一个阶段。
组织通过不断的战略变革，不断地获得创新和发展。
【彼得·圣吉（Peter Senge）：五项修炼】
　　在许多团体中，个人的智商都在120以上，而整体智商只有62。是什么导致了这种集体的低智商呢？主要原因还在于：组织普遍存在着学习障碍，从而在竞争中逐渐失去各种机会。如何使这些学习不力的组织转变成学习型组织，使之保持竞争优势和持续创新发展呢？圣吉提出了创建学习型组织的五项基本修炼：
（1）第一项修炼——自我超越(Personal Mastery)
“自我超越”是指突破自我而发展，不断挑战自我发展的极限。自我超越是学习型组织的基础，组织学习的能力根植于组织内个人的学习意愿与学习能力。
（2）第二项修炼——改善心智模式(Improving Mental Model)
心智模式也就是心理素质和思维方式，它根深蒂固于每个人的心中。人们通常不易察觉自己的心智模式以及它对自己行为的影响。在众多的经营管理决策过程中，决定什么可以做或不可以做的正是这种根深蒂固的心智模式。学习如何将自己的心智模式摊开，并加以审视和改善，有助于改进自己对于世界的固有认识。
把“镜子”转向自己，是改善心智模式修炼的起步。这项修炼要求人们有效地表达自己的想法，并以开放的心态去容纳别人的想法。

（3）第三项修炼——建立共同愿景（Building Shared Vision）
“共同愿景”是指能鼓舞组织成员齐心协力采取行动的共同愿望和远景目标。主要包括三个要素：共同的目标、价值观和使命感。
组织在缺少共同愿景的情况下，充其量只会产生个体自发的“适应性学习”。只有当人们致力于实现他们深深关切的共同愿景时，才会产生“创造性学习”。一个缺少全体忠心的共有目标、价值观和使命感的组织不可能成为学习型组织。
（4）第四项修炼——团体学习(Team learning)
个体智商很高而团体智商低下是许多组织失败的重要原因。当团体能真正用心学习，不仅团体的集体智慧高于个人智慧，团体拥有整体搭配的行动能力，创造出色的成果，而且个人的成长速度也会加快。
团体学习的修炼从“深度会谈”（dialogue）开始，“深度会谈”是指团体的所有成员摊出各自心中所有的假设，进行共同思考的过程。“深度会谈”的主要障碍是团体成员的“自我防卫”心理，如果能以创造性的方式觉察它、消除它，团体学习的效率就会增加。
（5）第五项修炼——系统思考(System Thinking)
　　系统思考就是要从只看到事物的片段转变到看到事物的整体，了解事物发展的整个“动态系统”，避免迷失在复杂的细节中而不能自拔。系统思考可以找到那些小而关键的“高杠杆点”，从而产生四两拨千斤的效果。
“动态系统”是非常微妙的，只有当人们扩大思考的范围去进行深入思考时，才有可能辨识事物整体运作的微妙法则，而当置身其中处理问题时，往往不断受其愚弄而不自知，正所谓“不识庐山真面目，只缘身在此山中"。
　　“学习型组织”的发展前景是十分迷人的。然而，学习型组织的创建并不是最终目的，重要的是通过创建学习型组织，培养一种实验、进步与创新的组织文化，从而使组织能够日新月异，持续创造未来。
　　“学习型组织”的思想不仅有助于企业的变革发展，对于其他各类组织的创新发展也很有启迪。我们可以运用学习型组织的基本理念，去开发所在组织持续创新的能力，反省当前存在于我们社会生活中的种种学习与发展的障碍，思考如何使我们整个社会向学习型社会迈进。或许，这才是学习型组织思想所能产生的更深远的影响。