化权力内斗为创意激辩

　　哈佛商学院副教授佩萝(Leslie Perlow)于2003年出书探讨冲突被消音将带给人际关系和企业多大灾祸，她指出，理性之人在不确定情况下要做出艰难决策，意见必定相左，在如此情况下，免不了发生冲突，但是冲突也有益处，通常，透过歧异，新论点获释放，决策会下得更好，所以说，压抑冲突的组织注定吃亏。

　　佩萝指出，差异不疏通必导致负面情绪，诸如生气、责难、自怜等，负面情绪扼杀动力，同时衍生打死不合作气氛，对公务意见意图遮盖异声的组织，迟早会闷出问题来。于此，佩萝下结论表示，任何组织想要拥有健康的经营团队，需要也必要营造能对实质性事业议题坦诚表达不同意见的环境。

　　早在1950年代，管理研究者就寻思根除企业高层中抹黑、暗箭伤人、耍手段等行径，其中以心理学家勒文(Kurt Lewin)和麦葛瑞格(DougIas McGregor)提倡之训练团体(T-Groups)实验最出名。

　　透过T-Groups密集工作坊，主管们得以体验在信赖气氛下畅所欲言之感，主管们自此不会走恶性冲突的回头路，从此以后，有问题就可以坦白说出来，而且不会遗留憎恶感。这一套方法在可谓乐观时代的1960年中期成为显学，可惜的是，企业界随后发现，虽说T—Groups似乎有助主管们建立互信和内聚力，但效果通常不久长，一旦有新人加入或外在环境改变，慢慢地，就见小圈圈和内斗现象起死回生。

　　史丹佛商研所教授艾森哈特(Kathleen Eisenhardt)女士曾邀集同仁针对美国12家科技公司进行研究，此一发表于哈佛商业评论的研究归纳出较健康、快乐、成功之经营团队下决策的特点：

　　1、数据资料丰：较成功的经营团队在决策前搜集很多数据资料，而且是从各部门做全面搜集，反观出问题的经营团队似乎仰仗直觉和猜测，由是观之，数据资料应有助主管们保持对事不对人的态度。

　　2、决策选项多：快乐的经营团队在达成决策前普遍有多达6、7，甚至8种选项供考虑，不只是区区1、2种，选项多不致造成歧异扩大，反而激荡出多样选择的过程能让主管们看到问题的每一面向。

　　3、权力不独尊：状况较佳的企业，高层比较不集权，执行长既不独断也不无能，决策通常经由符合资格人士达成共识而拍板定案，也就是，在讨论阶段每个人都能发声，但决策交由与获讨论之议题最为相关的主管下达。

　　该项研究中有1／3企业的高层属于健全团队，他们虽未参与过T-Groups或类似训练，但呈现出上述共通点。研究人员发现，身处健康经营团队的主管们对于策略的辩论倾向热烈，不但公开而且愉悦，彼此间不见针对某人表达嫌恶之意，对于同仁的描述都用正面字眼，在合作上看来都热切以对。

　　反观人际冲突严重的企业，高层普遍用“秘而不宣”、“善于操控”、“疲惫不堪”等字眼描述同仁，他们对事的争论通常费时不长，并且华而不实，那些主管几乎不交谈、很容易形成小圈圈，而且对同仁毫不掩饰失望和愤怒，那使得他们不愿合作或者交流资讯，在那般嫌隙气氛之下，无助高层做出好决策。　　　　

　　上述研究正告诉企业，试着改变高层运作方式，可以一步步达成减除不健康人际冲突的目的，值得一提的是，在达成前述目标的同时，提高具建设性意见歧异和争论之比重并不相冲突。

　　古特曼更进一步建议企业，发展出一套公开的意见分歧和冲突要如何处理的规约，此一清楚的规则不必书面记载，但是每个人都应该知悉自己公司的参与约定。

　　有鉴于主管薪资普遍只依据企业营收和获利数字，古特曼提议，企业何不加入财报结果是怎么达成的这个因素，如此等于给予主管们合作的诱因，如此一来，主管们合作的意愿就会大大提升。

　　虽说群体决策有助激荡出良策，佩萝提醒，群体决策有可能出现最极端状况——群体迷思(或“团体盲思”、“集一思考”；(Groupthink)，由于大家怕背负不合群恶名，所以没人愿意表达不同意见，以1990年代后期三星集团有意进军汽车业为例，该集团董事长暨执行长李健熙拟投入130亿美元成立三星汽车，可能因为李健熙的强势性格以及爱车成迷，当时没有一个高阶主管表示异议，结果三星汽车在生产线启动后仅仅1年就走入历史。

　　2千年前，马其顿帝国在亚历山大大帝驾崩后，不幸因底下将军们大肆争权而分崩离析，2千年后，虽未听闻跨国企业由手内部冲突而瓦解，然而，因内斗发生人事更迭时有耳闻，福特汽车董事长暨执行长比尔福特二世在4月拔擢裴狄拉(Jim Padilla)出任营运长，成为谢勒(Nick Scheele)和特兹菲尔德(David Thursfield)的顶头上司，谢氏和特氏向来不合，比尔福特二世此举被视为意在根除福特长久来的派系问题；另如英荷合资的壳牌石油公司前．董事长瓦兹(Sir Philip Watts)爵士为该公司爆出会计不实丑闻下台，从中多少嗅出荷、英两阵营为权力角力的味道。

　　以古鉴今，建立能营造良性冲突的机制，不健康的内斗也能化为有建设性、具创意的争辩。