杰克·韦尔奇的领导秘诀之四

　　杰克•韦尔奇语录：世界变化得如此之快，控制成为了一种限制，让你的脚步慢下来。
　　
　　在杰克•韦尔奇担任通用电气CEO之前，该公司正在高速冲向悬崖的边缘。　　
　　不错，公司的财务报表依然有力，但在公司350个业务部门中，只有少数几个能占据市场的支配地位，而在全球范围内真正有出色表现的只剩下塑料、燃气涡轮和飞机引擎业务(而且只有燃气涡轮能够在海外市场占统治地位)。通用电气80％的收入来自于传统的电气和电子产品的生产，而此时制造业已呈现下滑的态势。通用电气的许多业务一一例如飞机引擎一--花掉的钱甚至比它们挣的还多。
　　通用电气的金融服务、医疗设备和塑料业务等都曾经取得过成功，但是在1981年，这些业务只为公司贡献了总运营收入的三分之一。

　　通用电气的对手
　　通用电气的对手是变动中的全球竞争环境，以及正在衰退的美国经济。
　　在20世纪的大部分时间里，美国控制了世界经济中最重要的市场：钢铁、纺织、造船、电视、计算机和汽车。但竞争舞台上出现了其他的角色。特别是日本，开始以低成本和高品质的产品赢得顾客。为了在世界范围内同这样的对手竞争，美国必须提高生产力。
　　但是在80年代早期，美国的经济状况不断恶化。1971年的通货膨胀率只有3．4％；但在1980年3月却上升到了18％(罪魁祸首之一是原油的价格从1971年的每桶1．70美元涨到了1980年的39美元)。当杰克•韦尔奇在1981年接过通用电气的缰绳时，美国经济已经陷入了50年来最糟糕的大萧条之中。
　　韦尔奇的商业策略可以看做是为了应对这种经济环境的深刻变化。他比其他人更清楚，经济舞台上的竞争越来越激烈了。他看到大量具有国际竞争力的企业在全球各地如雨后春笋般地冒了出来。他明白，一个完全不同的商业环境需要完全不同的商业策略。

　　全球最具竞争力的企业
　　杰克•韦尔奇深深体会到通用电气必须应势而变。
　　我看到通用电气的许多部门正在变得……了无生气。
　　美国的企业曾经非常注重内部的官僚结构。
　　(官僚结构)在那个时代是可行的，但是时代在飞速前进。变化的速度要远远大于企业的反应速度。
　　许多美国企业相信层层相叠的管理方式将有助于建立起牢固的命令——控制体系，也许这是最好的运营方式。但韦尔奇认为，这种管理方式浪费了大量的时间和资源，并分散了企业的注意力。
　　旧式的组织建立在控制的基础之上，但世界已经改变了……你必须设法在自由和某种控制之间找到平衡，而且这种自由度比你想象的要大得多。
　　杰克•韦尔奇的目标是什么?简单地说，就是使通用电气成为世界上最具竞争力的企业。就像他走马上任第一天对股东们所说的：
　　从现在开始的10年内，我们要让人们觉得通用电气是一家独一无二、生机勃勃的企业，是创业者的乐园……因其无与伦比的出色表现而享誉世界。我们要让通用电气成为世界上最能赢利的、高度多样化运营的企业，在它所涉步的每个领域都是世界级的业界领袖。
　　他迫不及待地想要推行他的观点——去检验它们，看看哪些管用、哪些不管用，以便进行修正和完善。他决心实现自己的诺言：让通用电气成为美国最成功的企业。
　
领导秘诀8：成为行业中数一数二的企业，并随时重新界定你的市场

　　杰克•韦尔奇语录：在激烈的产品与服务竞争中，没有平庸者的一席之地。

　　在80年代早期，杰克•韦尔奇决定推行一项战略，该战略将使通用电气的所有业务都在市场上占据数一数二的地位。
　　他警告说，如果不采取这一战略，公司的未来将是暗淡无光的。
　　在这个增长缓慢的大环境下，取得胜利的将是那些找到了真正有成长空间的行业，然后投身其中，并在所有业务上都保持数一数二地位的企业……或者是那些拥有明显的技术和竞争优势的公司。
　　韦尔奇为他的企业建立了最严格的标准。他明确表示他不可能忍受次等的东西。

　　标准定得愈高愈好
　　考虑到要负责的业务太多，韦尔奇认为需要有一个放弃策略，以便在公司上下培养“优胜劣汰”的观念。
　　韦尔奇说，通用电气的经理人现在必须自问：
　　在那些我们没有取得数一数二地位，也不具备技术优势的行业里，这时候我们应该拿管理学大师彼特•杜拉克(Peter Drucker)的问题自问：“如果你今天不在这一行业里，你打算进入吗?”如果答案是否定的，接下来的问题就是：“你如何打算呢?”
　　新策略推出后，公司内部到处弥漫着沮丧的情绪。忧心忡忡的经理们问道：“为什么一定要做到数一数二呢?”保持在第三或第四名的位置又有什么不好吗?
　　韦尔奇回答，在周期性的经济衰退出现时，遭受最大损失的恰恰是位于第三、第四、第五、第六的企业。位于第一和第二的企业有能力在出现价格战和新产品时捍卫他们的市场份额，而排名靠后的则没有这个能力。
　　此外，韦尔奇还认为，那些认为自己是第三或第四名的经理们错了，他们仅仅考虑到国内的市场。如果把国际竞争者计算在内，他们就会被远远地甩到后边去了。
　　韦尔奇以他的亲身经历来解释市场上的领跑者与跟跑者之间的区别：
　　当时，我掌管的业务当中既有市场上数一数二的领跑者，也有处于第四、第五名的跟跑者，这样我就有了一个奢侈的试验室……我很清楚，前者运行起来要比后者简单和有效的多。后者没有资源、实力和能力参与到90年代的全球竞争中。
　　但持怀疑态度的还是大有人在。他们问道：“为什么要卖掉那些还在赚钱的公司呢?”韦尔奇对此的回答是：
　　如果你处于市场中第四或第五的位置，第一名的公司一打喷嚏你就会得肺炎。而如果你是第一名，命运就掌握在你自己的手中。
　　一个问题很快出现了。通用电气生产着表面上毫无关系的各种各样的产品，从分时系统、核反应堆到微波炉。通用电气能够在所有这些领域都出类拔萃吗?
　　答案是肯定的。到2000年，通用电气在以下领域的全球市场上都取得了支配地位：
　　●居世界第一的业务：工业马达、医疗设备、塑料、金融服务、运输、发电、信息服务、飞机引擎、电力输送设备。值得一提的是，提供一般性节目的 NBC(包括提供商业新闻CNBC)占据了美国无线电视网的头把交椅。
　　●居世界第二的业务：照明和家用电气。

　　战略调整
　　“数一数二”策略取得了极大的成功，但到了90年代中期，该战略显露出了局限性。
　　首先，通用电气的经理们用一种对自己有利的方式来定义市场，这样的做法无疑对公司有害。为了保证在市场上取得“数一数二”的地位，他们通常把市场划分得极为狭窄。　　
　　例如，通用电气的发电业务部门的产品是为了满足大型公用事业的需要，于是他们就把自己的市场定义为“大型发电厂”。但是这种做法忽视了越来越重要的配电市场。
　　1996年年初，韦尔奇开始了他的战略调整，正好碰上通用电气打算扩大它的服务。若干年来，通用电气只为本公司生产的飞机引擎提供服务。到了1997年，通用电气扩充了它的业务，开始为普惠(Pratt＆Whitney，飞机制造商)和劳斯莱斯生产的引擎提供零件和维修服务。　　
　　对市场的重新定义会使得各部门来之不易的“数一数二”的地位更加难以维持吗?一段时间内也许是的。但是韦尔奇强调他一定会坚持这个策略，因为他相信公司有实力、有机会成为第一。
　　通过修正“数一数二”策略，韦尔奇做到了面对现实、迎接变化、激励士气，并迫使他的经理们再次从头到尾地仔细检查他们的工作。

领导秘诀9：及时精简企业规模

　　杰克•韦尔奇语录：有些业务我们一定要保留；有些业务会把我们带入21世纪，它们在圈内。而那些圈外的业务，我们最好不要浪费精力了。

　　杰克•韦尔奇认为他没有选择。他不仅要对公司进行改造，还要大幅度地缩小它的规模。
　　在美国的企业领导当中，韦尔奇是惟一一个在没有遇到危机时就收缩企业规模的人。他知道，这将是一个痛苦的过程。但是结果证明这是值得的：一个健康的、积极的、有竞争力的通用电气出现了。

　　削减规模：一场艰苦的斗争
　　在80年代之前，传统认为，只有当企业面临重大的转变时，才可以把解雇员工作为最后的手段。因此，当“精简”出现在企业的视野中时，预示了未来更严重的衰败。或者更糟糕的是，“精简”被认为是企业对社会责任的逃避。
　　抛开以上这些原因不谈，解雇员工本身就是一件非常困难的事。
　　工会已经把“每个人都有工作的权利”这个观念牢牢地嵌入美国人的意识之中。在某种程度上，它又转化成不被解雇的权利。同时，华盛顿的政客们认为，一家企业所提供的工作机会，远比它的收支平衡更为重妻，尤其是在他的选区内。
　　对企业经理来说，他们也不愿意看到工人被解雇。一些人是因为不想做出困难的决定，而另外一些人相信工作保障是生产力和忠诚心的来源。
　　一但杰克•韦尔奇认为，终身雇佣制是一个失败的策略。在80年代早期，通用电气面临来自海外公司的有力竞争，他们的工人有着更高的生产率。为了与之竞争，通用电气必须买进新设备，并压缩工资支出。
　　韦尔奇的观点显示了有关企业运营思想的重大改变。1981年的时候，通用电气的赢利达到15亿美元，并且根本没有陷入困境的迹象。韦尔奇削减规模的努力使得成千上万名通用电气的员工失去了工作，也使他成为全美国最具争议性的CEO。
　　这是一场艰苦的斗争，而且毫无疑问也是孤立无援的。没有一个CEO敢在威胁公司生存的征兆出现之前，对公司进行外科手术般的改革。韦尔奇傲然独立。

　　讨厌的绰号
　　韦尔奇最初的努力遭到了强烈的反对。他被人戏称为“中子弹杰克”——中子弹的特点是可以清除掉建筑里的人，而建筑物却完好无损。
　　“中子弹杰克”——这个名字困绕着韦尔奇。
　　媒体利用这个名字把他形容成一个冷酷无情、邪恶的混蛋——一个只在乎赢利而不关心员工利益的经理人。
　　韦尔奇为这个名字感到十分痛苦：
　　我想这是非常刺耳的词，仿佛我多卑劣。他们把我叫做“中子弹杰克”，无非是我解雇了员工，尽管我给了他们这辈子最好的报酬。
　　尽管存在着争议，但韦尔奇相信，只有大刀阔斧的改革才能保证通用电气长期的成功。
　　他认为他毫无选择。
　　他担任通用电气的CEO不是为了讨好员工。
　　他的使命是尽可能地提高通用电气的赢利水平。