网络联盟企业－企业战略协同的必然选择

　　从下图可以看出，制造战略的运作空间不断扩大，由设备到车间，由企业内部到企业外部，由地区到全球；其柔性范围越来越宽，由设备到车间乃至企业及其网络，由技术到人员、组织再到供应链；制造系统的信息化深度和广度日趋进展，由此促进了制造理念和模式的多维发展；制造战略模式发展呈螺旋式上升态势，永无止境，制造理念和制造系统正向着更加精益、更加灵捷、更加智能化的方向发展。

　　从不同的研究视角出发，可以有两条研究路径【13】：①基于单个企业（Single Enterprise，SE）的研究；②基于扩展企业（Extended Enterprises, EE）的研究。由此相应产生了一系列的研究主题。前者主要针对企业内部，从内部制造技术的改进和管理方法的创新来解决企业所面临的问题，以单项的先进技术作为工具和手段，来全面提高产品质量和赢得供货时间。然而企业在响应市场的灵活性方面并没有实质性的改进，巨额的投资和实际效果形成强烈的反差，其中以国内外应用FMS的教训最为深刻。单个企业研究者往往局限在传统生产和经营模式的旧框架之中。现代企业赖以生存的基础是必须能够快速响应用户的需求，而要达到这一目的，仅依靠一个企业所拥有的资源是不够的。在这种情况下，将资源的利用延伸到企业以外的其他地方，借助其他企业的资源达到快速响应市场的目的成为自然。正是在这种背景下，自80年代以后，组织间联盟才为越来越多的研究者所注意。基于扩展企业的研究【14】，主要是针对多个企业而言。其出发点是强调通过多个企业间合作来获得持续的竞争优势。信息和网络互联技术使企业间竞争和合作空间拓展到全球范围，企业间界限日趋模糊。单靠提高企业本身的生产效率并不足以获取高额的利润。严峻的竞争形势，迫使企业管理者不得不将眼光从企业内部转移到与其业务相关的其它企业身上，通过多个企业相互合作，获得某种优势互补，从而以一种更优的生产方式组织生产，并以此来获取其竞争优势。

　　在传统的经济形态中，经验的连续积累可以成为制造企业竞争优势的源泉，局部的创新是制造企业竞争力延续的动力。网络经济范式下制造企业可能采取有别于传统经济下的网络联盟战略，即从全局出发，针对未来，而不是已有的经验，根据组织能力而不是终端产品市场矩阵，利用合作的资源共享特性，实现参与各方皆获利的“全赢”战略格局。制造企业的背景不同，其战略形态将有所不同，而企业行为也会随之发生相应变化【15】。传统企业为了占有制造资源和直接控制生产过程，通常采取的制造策略是，扩大自身规模，或参股到供应商企业，与提供原材料、半成品或零部件的企业建立所有关系，形成“垂直集成”（Vertical Integration）的企业经营模式。由此造成企业组织臃肿，在产品开发、加工、市场营销三个基本环节上呈现出中间大、两头小的“橄榄形”结构，致使企业无法快速响应用户的需求【16】。

　　正是在这种背景下，网络联盟企业随着信息与网络技术的迅速发展而逐渐演化形成，作为一种新型跨企业联盟模式，它使企业有可能抓住瞬息万变的市场机遇。它以消费者需要的满足为最终目标，集成了不同企业或组织的资源，充分利用全球的设计资源和制造资源，快速响应市场的需求。网络联盟企业（Networked Extended Enterprise，NEE）是一种企业外部化组织模式，其基础是企业集成，即通过建立全球范围内“基于双赢原则的网络联盟”来实现组织使命。网络联盟企业的特点在于它强调的“网络”特性和“联盟”模式：“网络”反映了网络通信技术的快捷、实时的特点；“联盟”代表了一种通过紧密合作响应需求变化的新型企业资源或能力集成组织模式。从集成的行为方式看，这是一种集成单元之间以功能或优势互补为基础形成的互补型集成关系。现代网络通信手段，使得不同企业相互之间能迅速进行技术合作，共享彼此的核心资源，快速设计和生产出高质量、低成本、适应市场需求的产品，并使灵捷制造真正成为可能。外部化模式是企业集成模式的高级化，高集成度的集成体是集成发展的必然方向，而网络联盟企业是更多、更复杂的集成单元的集合网络，有助于形成既有合作开发企业之间的知识共享，又有企业核心竞争力不断提高的良性发展机制。

　　在网络联盟企业生产过程中，企业间通过大量的物流、信息流以实现整个企业价值链的合作。本文提出的基于柔性合同的“网络联盟企业”组织形式以（1）重组现存价值链结构（2）实现产品、客户、技术、物流、信息等资源的重新组合和优化（3）开辟新的竞争领域并避免资源浪费（4）企业间依赖信息技术和柔性合同保持高度的协调性，使得网络联盟企业具有较强的创新能力和市场适应能力而成为面临动态环境的企业首选的组织模式。

　　网络联盟企业通过协作最大限度地使用外部经营资源，从而使企业的产品开发、生产、销售、管理等功能扩大，实现了规模经济扩张；借助合作伙伴的力量，在增大投入的情况下，企业间取长补短，盘活存量资产，实现跨地区、跨行业、跨所有制间的联合，促使企业间资金、设备、技术、人才等要素合理运作，避免重复建设，优化资源配置；网络利用其特有的价值整合功能，使得网络向最终用户提供的产品和服务实现的价值大于各个企业独立创造的价值之和，而其中的超额价值部分则由网络联盟企业成员共享。这对于我国企业在全球化竞争的日益激烈的过程中，迅速增强其全球竞争能力、突破现有技术和市场壁垒，无疑是一个最具诱惑力的现实选择方案。网络联盟企业作为一种能够快速响应市场变化、对企业资源进行优化整合的阿组织和管理模式，可以为我国企业解决资金不足、人力资源相对匮乏等制约企业参与国际市场竞争的瓶颈。网络联盟企业为当前国际企业重组战略的实施注入了新的活力，同时也为解决目前我国企业规模不经济和结构不合理等严重问题【17】、实现我国国有资产存量和产业结构的系统优化调整【18】提供了有益的思路。

　　由于网络联盟企业作为一种建构在信息网络技术基础之上的、新的管理与组织模式，是建立在多个组织实体基础上的网络化联盟，其中蕴涵的管理层面上的许多问题尚未得到充分的考虑和解决。譬如，网络联盟企业中结点间的合作问题、信息共享、协调与约束等问题。现阶段信息技术的发展使得信息共享的主要障碍并非来自技术层面上，更多的是出自于管理层面方面的问题，如涉及网络联盟企业的“多利益主体”间的契约合作与是否进行下一步合作的检查机制问题等。这些管理层面上的问题若得不到有效解决，网络联盟企业的运作优势就无法得以发挥。如何组建这种联盟以保证网络联盟企业的成功运转就成为首先要考虑的问题。另外，网络联盟企业的主要目的在于快速响应市场的变化需求，如何快速、有效地构建网络联盟企业自然而然成为制约网络联盟企业敏捷响应市场能力的关键问题。

　　为此，本文将从运作的视角研究网络联盟企业的组建与管理问题，以求为网络联盟企业运作机制在实践中的成功应用提供更加有效和全面的支持。

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