在和若干家国内外管理软件公司的头儿交流时才知道，因为这些软件企业对何为“成长企业”还没有一个统一的定义，大家也就顺理成章地有着各自的理解——
有的将成长企业直接等同于中小企业，这是从企业规模上来定义；有的以高端或低端客户为成长企业的代称，这是从软件产品本身的定位来推测；有的则认为目前许多保持着较高增长率的民营企业就是成长企业……凡此种种，都有道理，但又都只涉其一。
能找到的最为经典的关于成长企业的文章之一，是金蝶的徐少春去年写的《成长性企业的管理变革》。在这篇文章里，他将成长企业的发展分为五个阶段：创业阶段-集体化阶段-规范化阶段-精细化阶段-合作阶段，企业在不同阶段中有不同的组织惯例和管理模式。他认为，在跨越这五个鸿沟时，企业必须找到适合自身发展的管理模式，这个过程就是变革。而信息技术能够创造变革的优势，满足成长性企业的需要。
IBM公司的创始人托马斯·沃森喜欢这样一句格言——“如果你想在未来建成一个大企业，你必须从现在开始就像一个大企业那样行事。”
在管理信息化之旅中，所谓“像大企业那样行事”，和佳软件的陈佳所说的“总体规划、分步实施”可做注脚。浪潮通软总裁王兴山将中国企业信息化的过程分为四个阶段，每个阶段有不同的侧重点，也是协助企业突破成长瓶颈的梳理和引导。
然而，在国内目前这个鱼龙混杂的ERP市场上，企业要想有双慧眼，把ERP厂商看个清清楚楚明明白白何其难哉！用友总裁何经华对记者说：“如果我的数据没错的话，在国内注册的正式的软件公司有6000多家，其中90%的规模小于100人。”当人人都说自己是江湖正宗，在你眼前舞出令人眼花缭乱的剑法（据赛迪顾问的研究报告数据，2002年，中国管理软件市场的广告投放额为3117.3万元，比2001年增长61.6%），或者拿出N种你完全闻所未闻的兵器唬唬你（满天飞的新概念在过去两年中何止10个？），你能做的是什么？
从企业自身管理的角度来选择管理软件，是一个聪明并可靠的法子。有人说，没有先进与落后的管理，只有适用与不适用的管理。这是对的，尤其对于成长企业，找到适合现阶段自己企业的那套管理方法比什么都重要。推而论之，说“没有先进与落后的ERP产品，只有适用与不适用的ERP产品”也就理由充足了吧。
为什么企业要进行管理信息化？无外乎希望提升管理效率，令企业成长更快速更持久。如今大批的成长企业的老总，有着惊人的学习力，他们对新的管理思想和方法汲汲以求。有时却因此失之匆忙，尚未摸清自己的企业到底要什么，难免好心办坏事。
ERP为何物，有什么用？用友员工贡献的一个故事是这样讲的：他在向浙江一位企业家推荐ERP时，讲到价格是20多万，对方吃了一惊，继而答道：我买一套金山杀毒软件才5块钱呢！哑然。
这个市场不仅需要启蒙，更需要纠错。
抛开花哨的概念，好的管理软件早已超越了技术工具的定义，也不是“头痛医头、脚痛医脚”的万金油，它蕴含着先进的管理思想，针对不同产业链的信息化产品又各有特性。而这思想和特性与企业的发展战略是否一致？这是企业不可忽略、软件公司不可回避的问题。
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