信息化项目管理

1 项目文档管理

　　项目文档包括纸质文档及电子文档，应由专人负责管理，制定文档的编写规范（格式、内容等），对文档进行版本控制、密级控制。
　　
　　对于电子文档的管理，根据应用方的实际情况，建议建立专用PC服务器作为文档管理环境，该文档服务器系统的维护由应用方提供，根据项目需求，将提供管理文档、业务蓝图、硬件技术平台/操作系统产品文档、技术文档、项目培训文档、会议纪要、问题记录等。

　　另外，项目配置的变更直接影响着项目文档管理，所以需要对文档进行版本及有效性管理，对每个文档标注有效版本号、编制及变更人、分布范围等，对失效的文档需要及时注销并通知相关成员。

2 质量管理

　　项目质量管理是确保项目及其交付结果符合相关质量标准要求的过程。一方面指项目能否在规定的时间内、在批准的预算内、在规定的范围内完成项目目标，另一方面，是指项目所提交的产品或服务是否符合技术性能的要求。

　　（1）项目质量保证组织

　　为更好的保证项目质量，我们建议通过外部质量控制组与内部质量评测组共同对项目质量进行检测，形成项目质量的双保险。

　　（2）定义质量标准

　　质量标准可包括以下几点：符合相关规范性、安全性、需求匹配度、灵活性、可扩展性等。

　　（3）定义质量计划

　　质量计划就是规划如何满足质量标准的过程。外部质量保证组、项目经理、内部质量评测小组等共同探讨保证质量的工作计划，规定对每个交付成果检测的时间点、负责组织、度量标准、检测方式、汇报关系等。

　　（4）确定质量保证体系

　　定制开发部分的过程应严格控制CMM3的管理规范进行质量保证；实施工作要符合ISO9000：2000的服务质量要求；项目管理要遵循PMI管理体系，特别是其中的戴明PDCA质量管理模式。

　　（5）质量控制

　　质量控制就是监督、控制项目的实施结果，判断是否符合相关的质量标准要求，并采取措施消除导致质量问题的原因，确保项目交付结果。其中，分析并寻求产生问题的原因，是质量控制的关键和难点。判断项目交付成果是否达到标准要求，由外部质量保证组进 行控制；判断项目过程的质量（例如是否按时、按预算、符合范围规定要求），由内部质量评测组及相关业务小组进行保证。

3 沟通管理

　　沟通是项目成功的必要条件，然而过多的沟通会影响项目进度（例如过多的会议）。为了通过更有效的沟通进行信息交流，可采取下列沟通方式。

　　（1）例行会议

　　例行会议要明确会议时间和目的，及严格掌握会议时间，以达到信息交流的目的。
　　
　　（2）非定期信息沟通

　　除了例会制度，非定期信息沟通也是一种重要手段。尤其重要的是这是双方项目小组和联通内部沟通的重要手段。客户方内部沟通由项目管理办公室负责。

4 风险管理

　　项目规划和执行过程风险管理的流程主要有以下这些：

　　（1）风险评估和确认：对项目实施过程中可能遇到的风险进行评估，同时评估其对项目可能造成的影响，并由双方项目经理进行确认。必要时上报项目领导委员会。

　　（2）风险清单管理：针对风险，根据其对项目的影响排出优先级，评估其相互依存关系。寻找对策并指定负责人。如果风险对策所需资源超出项目组本身控制能力，由项目领导委员会负责资源调配。

　　（3）风险对策执行追踪：由项目经理负责风险对策的追踪工作，并向项目领导委员会汇报。

　　（4）风险清单调整：根据项目执行的不同阶段调整风险清单。

5 冲突管理

　　项目进行过程中，不可避免的会产生以下冲突：在业务蓝图设计阶段，发生业务流程再进一步优化的需求；个别人对于系统的抵触情绪，现有的业务工作与项目参与时间的冲突等原因会导致员工对项目的参与程度打折扣，不能很好的利用系统去工作等。因此，合理的冲突管理是单位最终能否成功应用信息系统的一个重要保障。

　　解决冲突需要关注以下几点：

　　（1）高层领导要对系统实施进行强有力的支持；

　　（2）项目管理办公室要对项目实施过程中的信息进行宣传，提高每位员工的认识程度；

　　（3）对相关人员进行充分的培训；

　　（4）加强各层次的沟通交流；

　　（5）提高系统产品的质量，保证系统的稳定性。

　　另外，人是造成冲突的主要因素之一，所以从组织层面的建设可以保证冲突的顺利解决。

　　业务主管：业务主管在整个系统的实施过程中，作为相关实施小组的组长，主持并确认了业务蓝图，学习并掌握了系统能实现的业务流程、功能操作等技能，同时能够最好的同各自单位的最终用户进行沟通，指导并规范最终用户进行实际操作，是协调解决冲突的关键。

　　关键用户：关键用户由各业务部门的骨干成员组成，是整个系统顺利运行的最大保障资源，另外他们也是系统推广、持续化改进的中坚力量，在发生业务流程优化冲突的问题上，他们是保持系统运行的拥护者。

6 变更管理

　　虽然业务管理信息系统项目在概念设计阶段已基本完成了业务需求的定义和初步分析，但毫无疑问任何项目均可能在实施的规程发生项目需求或范围的变化，在这种情况下就要求应用方和实施公司一起，遵从科学的、合理的变更处理程序，确保项目组的工作在出现变更的时候能够有序进行，从而避免对整体的项目目标实现和项目进度造成大的负面影响。因此，建议考虑采用下面的变更管理程序。

　　（1）提出变更

　　变更须用一张“变更申请表”提出，即填一张变更申请表，提交给项目指导委员会，项目指导委员会将从技术可行性上以及对项目可能产生的影响方面估计和审查“变更申请表”提出的变更要求。审查的过程有主要有以下三种情况：

　　a) 如指导委员会一致同意该变更可以被实施，并且将不会对项目的时间、成本、人员等造成一定程度的影响，则由双方的项目经理负责安排该变更的实施。

　　b) 如果指导委员会认为该变更应该被实施，而该变更将导致项目执行的任何有关一方的时间、成本、人员投入超过了项目组可以决定的范围，则应将该变更要求表提交应用方更高层的项目领导人，并且告知提供方，并执行变更管理的后续程序，由双方的高层审核和判断该变化是否被实施，以及如何处理由此带来的附加成本。

　　c) 如指导委员会不同意该变化被实施，则需要把原因反馈给变更申请者。

　　（2）实施变更

　　对于需要落实的变更，应充分考虑其对项目的整体影响（包括成本、进度、质量、安全等方面）。必要时需要调整项目的基准进度计划、基准预算计划、基准资源需求计划、详细工作实施策略等，以作为后续工作的指导文件。相关文件可被重新颁发，注明版本号，如修订版A、修订版B等，并在每页上注明同意修改的日期。修订只包含经同意的修改位置以及不影响文件技术含义的打字错误。